【正文】 ，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。二、知識型員工的管理策略知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。一、知識型員工的特點知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。知識型員工的管理，是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)求得生存和發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關(guān)注自身價值的實現(xiàn)，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務(wù)，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式，當然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔更大的責任，則在無形中形成一種壓力。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。今天知識型員工同組織的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。所以，企業(yè)必須實現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩部分?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續(xù)的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標，也重視行為目標。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現(xiàn)成就激勵。，建立學習型的個人和組織。組織應(yīng)該主動創(chuàng)新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續(xù)發(fā)展的根本——知識型員工進行積極的、創(chuàng)造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。我們的企業(yè)往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。企業(yè)的根基越來越穩(wěn)固，才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大！：(1)較高的個人素質(zhì)(2)很強的自主性(3)有很高的價值的創(chuàng)造性勞動(4)勞動過程難以監(jiān)控(5)勞動成果難以衡量(6)強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。”其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。本文分析了知識員工的特點、重要性以及企業(yè)對于知識員工的管理策略，希望能給國內(nèi)的相關(guān)研究工作者帶來一些啟示。關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟 知識員工 管理策略引言當今社會，新經(jīng)濟迅猛發(fā)展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢。而在現(xiàn)在知識型員工實際上已經(jīng)擴大到絕大多數(shù)的企業(yè)職工。而這六個特點也正是社會進步所需要的員工標準。1調(diào)動知識型員工的自主管理的積極性。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績考核為主體的制度化、科學化、實用性強、適應(yīng)企業(yè)特點的考核評價機制。4．重視培訓開發(fā)，育好人，留住人，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理。同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。知識型員工的特點是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準”的知識型員工的標準管理范式，在激烈的市場競爭中企業(yè)只有認真結(jié)合自身實際條件和深入把握復雜多變的外部環(huán)境特點，因地制宜，創(chuàng)造性的展開知識型員工的管理活動。第1頁在知識經(jīng)濟時代，推進歷史進步的是知識和人才?？偟膩碚f，知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。勞動過程很難監(jiān)控知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。比如，一個模具設(shè)計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災難。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達出以下三條意思：你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；你們也可以以同樣的要求對我。當出現(xiàn)外界沖突時，你首先應(yīng)該積極維護他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設(shè)他們是無辜的。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔心”%。據(jù)此，我們認為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風險。如何進行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀人力資源管理的新課題。4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進行了調(diào)查。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克在知識經(jīng)濟浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。當現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。表1：瑪漢高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。知識型員工從事創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術(shù)性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。（二）獨立的價值觀。知識型員工的工作特點和個性特征決定了企業(yè)不能運用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應(yīng)從以下幾個方面著手：（一）營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非經(jīng)濟方面的努力。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人難以窺視和控制。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念?；萜談?chuàng)建人之一比爾最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。也有學者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心。如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨特的群體特征。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典