【正文】 或二級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置方法有重要影響。如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效能呢？（1）看最近幾年企業(yè)目標(biāo)制定得是否合理，是否如期實(shí)現(xiàn)。開(kāi)刀動(dòng)骨當(dāng)然不能盲目蠻干，應(yīng)當(dāng)針對(duì)目前存在問(wèn)題和未來(lái)發(fā)展需要。弱化組織成員角色知覺(jué) 在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，項(xiàng)目小組是根據(jù)完成工作任務(wù)的需要臨時(shí)組建起來(lái)的，其人員也是根據(jù)需要和特長(zhǎng)臨時(shí)指定的，而且他們還不脫離原來(lái)的職能部門(mén)，甚至還可能繼續(xù)擔(dān)負(fù)著原來(lái)職能部門(mén)的工作。由于兩個(gè)方面的意見(jiàn)難免出現(xiàn)分歧，因此，一個(gè)工作方案的確定，便常常要在部門(mén)內(nèi)部以及部門(mén)與上級(jí)主管之間進(jìn)行多次協(xié)商，這樣既增加了組織成員參與管理活動(dòng)，以及與總經(jīng)理交往的機(jī)會(huì)，同時(shí)也強(qiáng)化了他們的參與意識(shí)。它沒(méi)有獨(dú)立的職能部門(mén)機(jī)構(gòu)，其人員附著在原來(lái)的參謀或者職能部門(mén)里面，遵循“ 規(guī)劃—目標(biāo)”關(guān)系進(jìn)行管理。（2）對(duì)物業(yè)分公司實(shí)行分項(xiàng)管理、分地區(qū)管理。圖13事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部在容許的范圍內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，提高了管理的靈活性和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)性，具有較高的穩(wěn)定性；有利于最高管理機(jī)構(gòu)擺脫日常事務(wù)工作，能夠集中精力做好決策和宏觀方針的研究；有利于培養(yǎng)全面的管理人才；有利于組織專業(yè)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于建立考核管理人員業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。目前，一般的大中型物業(yè)管理企業(yè)都采用直線職能制組織形式，如圖12所示。目前，我國(guó)物業(yè)管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要采用以下幾種形式：直線制直線制是企業(yè)最早的一種組織形式，如圖11所示。（8）職業(yè)化的程度 指為了掌握本職工作，職工需接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)是指描述組織的框架體系，即描述組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。因此，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)化管理的特點(diǎn)。因?yàn)橹挥姓{(diào)整和變革，才會(huì)給組織重新帶來(lái)效率和活力。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。為了保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性，管理幅度不能過(guò)大。分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作次序的要求，把組織的目標(biāo)分成各級(jí)、各部門(mén)以至各個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都了解自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán)。二、物業(yè)管理企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)原則整個(gè)組織應(yīng)當(dāng)只有一個(gè)共同目標(biāo)，組織設(shè)計(jì)為這一共同目標(biāo)服務(wù)。這是一條總的指導(dǎo)原則。有分工就必須有協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)包括部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。應(yīng)當(dāng)在保證管理效率最大化前提下，尋求有效的管理幅度，并據(jù)此設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的層次。在處理管理的上下層次關(guān)系時(shí)，必須把必要的權(quán)力集中于上級(jí)（集權(quán)）與適當(dāng)?shù)姆稚?quán)力到下層（分權(quán)）結(jié)合起來(lái)，兩者不可偏廢。執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則組織中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)（后者如質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督等）應(yīng)當(dāng)分開(kāi)設(shè)置，不應(yīng)合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。4）具備綜合服務(wù)性功能 物業(yè)管理是一種面向業(yè)主、用戶等公眾的獨(dú)立的社會(huì)服務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不再單純是房地產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)環(huán)節(jié)，不僅要管好物業(yè)本身，同時(shí)要從事多種經(jīng)營(yíng)，為業(yè)主和使用人提供全方位、多層次的服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)的特征因素組織結(jié)構(gòu)的特征因素是描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志和參數(shù)。管理幅度小則管理層次就會(huì)多一些；反之，則管理層次就少一些。（5）專業(yè)化程度 組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度，就是指組織各職能部門(mén)工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為部門(mén)（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。如果組織中的多數(shù)職工需要較高的文化程度或經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的職業(yè)培訓(xùn)才能熟練地從事組織中的某項(xiàng)工作，則這種組織的職業(yè)化程度就比較高。直線制是最簡(jiǎn)單的企業(yè)管理組織架構(gòu)。圖12直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制是把直線制垂直指揮職能與職能部門(mén)的專業(yè)管理職能結(jié)合起來(lái)，既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工的長(zhǎng)處。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理人員冗余；易于造成各事業(yè)部之間的本位主義，影響事業(yè)部之間的合作。分項(xiàng)管理體現(xiàn)在將公司的物業(yè)按服務(wù)類型分類，分公司包括辦公樓物業(yè)分公司、公眾物業(yè)分公司、院校物業(yè)分公司、別墅物業(yè)分公司、住宅物業(yè)分公司；分地區(qū)管理體現(xiàn)在按樓盤(pán)的地域來(lái)劃分分公司，分為浙江分公司、江蘇分公司等。項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人由社會(huì)組織主管領(lǐng)導(dǎo)者選拔并授權(quán)，他們也直接向主管領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，其成員也是臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成后，他們還會(huì)回到原來(lái)的職能部門(mén)里去。減弱組織成員的權(quán)威意識(shí)矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式會(huì)導(dǎo)致組織成員權(quán)威意識(shí)的減弱，這種心理效應(yīng)的產(chǎn)生原因主要有以下三點(diǎn)。一旦某項(xiàng)工作任務(wù)得以完成，相應(yīng)的項(xiàng)目小組自然也就不再存在，而當(dāng)某一新的項(xiàng)目小組成立時(shí)，原來(lái)項(xiàng)目小組的成員便又可能成為這個(gè)新小組的成員。但，如何才能甄別企業(yè)的主要問(wèn)題不是別的原因，就是組織結(jié)構(gòu)“惹的禍”？如何判斷組織結(jié)構(gòu)的功能已經(jīng)“人老珠黃”，需要重新打造、通過(guò)變革來(lái)“煥發(fā)青春”，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”？我們可以從組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)這個(gè)角度來(lái)尋找答案。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場(chǎng)、環(huán)境原因。關(guān)鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”，在“技術(shù)方面”決定企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施效果。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式，以及關(guān)鍵職能劃分。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。（3）調(diào)研或訪談人們對(duì)工作的成就感與滿意度。如何才能安裝先進(jìn)的生產(chǎn)線呀？拆東墻補(bǔ)西墻肯定不行。（2）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全。如何判定組織結(jié)構(gòu)的安全功能正常與否呢？（1）分析企業(yè)的資金損失率、呆帳、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、發(fā)行債券、債務(wù)、信用擔(dān)保、股票市場(chǎng)表現(xiàn)等狀況。該部還集中了原來(lái)直屬集團(tuán)的法務(wù)部、保衛(wèi)處，儼然是一種組織結(jié)構(gòu)安全功能的“集大成者”。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運(yùn)作效率、對(duì)外界較快的反應(yīng)速度，是由其簡(jiǎn)單直線制或直線職能制結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)決定的，企業(yè)老板對(duì)員工的觀察和控制都很直接。這些都將反映到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行狀況中。此種說(shuō)法：正確錯(cuò)誤正確答案： 錯(cuò)誤，現(xiàn)代企業(yè)需要利用企業(yè)文化協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。二，企業(yè)主在管理上存在的三大問(wèn)題：1，是組織結(jié)構(gòu)的不完整2，部門(mén)內(nèi)部“直徑管理”不到位3，部門(mén)外部“輻射管理”能力不足三，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)上存在的問(wèn)題和解決的辦法1，職責(zé)劃分不明確組織內(nèi)各部門(mén)職務(wù)比較模糊，大多缺少書(shū)面的職務(wù)說(shuō)明，更不會(huì)有明確的分工，便形成部門(mén)間相互干涉或相互推委的現(xiàn)象。（2），通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)道德教育、溝通技巧的培訓(xùn)，發(fā)展企業(yè)文化，建立和諧的企業(yè)氛?qǐng)@，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關(guān)系。即使出了問(wèn)題，也會(huì)有抗衡能力和勇于承擔(dān)的精神。5，人才的缺乏小規(guī)模的企業(yè)，提供不了高待遇的工作平臺(tái)，聘請(qǐng)不到高級(jí)或者有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理者，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài)。導(dǎo)致員工工作上的牽制。（1），事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論市場(chǎng)、銷(xiāo)售、還是行政、外交、財(cái)務(wù)等都親力親為。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”之一。2，業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性各部門(mén)的工作人員都要有可做的具體工作活動(dòng)3，部門(mén)間避免重復(fù)和脫節(jié)企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復(fù)的管理，同時(shí)防止管理的業(yè)務(wù)無(wú)人負(fù)責(zé)執(zhí)行。第四，有了企業(yè)規(guī)劃書(shū)，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責(zé)盡其事。有些中小企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體的目標(biāo)，則可根據(jù)具體的目標(biāo)及當(dāng)前的事務(wù)性工作設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)及崗位。二者之間為什么會(huì)混搭，其歸根結(jié)底是源于思維的混亂。二者的設(shè)置必須對(duì)事不對(duì)人，否則就會(huì)造成組織運(yùn)行不暢。組織結(jié)構(gòu)則至少考慮三年內(nèi)不會(huì)變動(dòng)，退一步，至少也要一年內(nèi)沒(méi)有大的變動(dòng)。（2），管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物管理的狀況，并對(duì)三大資源進(jìn)行有效的整合。制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的目的是，為企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)制定導(dǎo)航和指定目標(biāo)2，企業(yè)計(jì)劃的任務(wù)在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)（人力資源、財(cái)務(wù)資源、什物資源、社會(huì)資源、業(yè)務(wù)資源）上，公正、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（規(guī)劃、安排、組織、實(shí)施的管理計(jì)劃體系）活動(dòng)。本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作，但并不進(jìn)行決策，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運(yùn)行，他是企業(yè)的靈魂之一。他隨時(shí)出現(xiàn)在一個(gè)公司需要的任何崗位上。（2），業(yè)主在用人上把握感情的尺度。貪多（密集型管