【正文】 理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。解決辦法：（1），任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)。導(dǎo)致經(jīng)營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮。另一方面是讓業(yè)內(nèi)的人了解誰是自己的上司；讓業(yè)外的人方便尋找、聯(lián)絡(luò)。此種說法：正確錯(cuò)誤正確答案： 正確。沒有普適的組織結(jié)構(gòu)。這就對(duì)管理模式、流程設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。高效能、高效率和高安全性是組織結(jié)構(gòu)的三大目標(biāo)，也是企業(yè)行為的目標(biāo)。（3）分析資產(chǎn)與人員保全性、治安狀況、資產(chǎn)利用率、人員流失率、無形資產(chǎn)管理狀況等。（3）資產(chǎn)和人員安全。這就是流程重組的動(dòng)因，也是組織結(jié)構(gòu)從局部優(yōu)化、溫和調(diào)整到徹底變革的必然。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責(zé)任不明確所致。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯(cuò)誤行為；低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯(cuò)誤行為。美林公司除外，因?yàn)樗芽蛻舴?wù)作為關(guān)鍵部分來操作，因而在此次危機(jī)中成為證券交易業(yè)的巨人。關(guān)鍵職能，決定了關(guān)鍵活動(dòng)，也決定了相應(yīng)的部門及其活動(dòng)在企業(yè)中的重要地位。（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實(shí)施情況。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結(jié)構(gòu)要素的關(guān)聯(lián)性，我們就可以為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈。但也正是在這種變化不定的工作環(huán)境中，大多數(shù)組織成員的素質(zhì)得到了鍛煉和提高。由于實(shí)行分權(quán)，各橫向領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)受到了一定程度的削弱，從而使得領(lǐng)導(dǎo)者的真正權(quán)威最根本地只能來自他們的職能專業(yè)和事業(yè)專長，而每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在這些方面自然都很難享有至高無上的權(quán)威。雙重的權(quán)力是指矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式具有兩條權(quán)力線：一條是來自職能部門負(fù)責(zé)人的垂直權(quán)力線，另一條是來自項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的水平權(quán)力線。把管理和服務(wù)分開，成立了獨(dú)立的物業(yè)服務(wù)公司，便于整體服務(wù)質(zhì)量的提升。組織結(jié)構(gòu)沒有固定模式，各物業(yè)管理企業(yè)也并非完全符合上述三種形式中的某一種，主要是根據(jù)實(shí)踐的需要進(jìn)行設(shè)置。這樣既能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用，又便于領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮，對(duì)減輕主管領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，提高決策質(zhì)量和工作效率起到了非常重要的作用。圖11直線制組織結(jié)構(gòu)直線制的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)權(quán)統(tǒng)一，行動(dòng)效率高；缺點(diǎn)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求比較高，要通曉多種專門知識(shí)，親自處理許多具體業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)任務(wù)（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)組織首先需要將總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分析并確定為完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能和職務(wù)，然后設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項(xiàng)管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)力范圍和應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。（6）規(guī)范化（標(biāo)準(zhǔn)化）規(guī)范化是指以同一種方式完成相似工作的程度。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。它是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和咨詢的基礎(chǔ)。5）充分發(fā)揮員工的積極性物業(yè)管理企業(yè)屬勞動(dòng)密集型企業(yè)，企業(yè)的管理服務(wù)和多種經(jīng)營活動(dòng)都是靠人來實(shí)現(xiàn)的，因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須能充分發(fā)揮公司內(nèi)每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性。物業(yè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)必須適應(yīng)物業(yè)管理社會(huì)化、專業(yè)化、市場化的發(fā)展趨勢(shì)，從實(shí)踐中看，還要遵循以下原則： 1）實(shí)用、高效、靈活物業(yè)管理是一種經(jīng)營行為，在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)，除了考慮管理對(duì)象、管理方式和管理內(nèi)容等因素，還應(yīng)盡量以最少的投入取得最好的經(jīng)營效益。任何組織都是一個(gè)開放的社會(huì)子系統(tǒng)，在其活動(dòng)過程中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)不斷地接受外來的“ 投入”而轉(zhuǎn)換為對(duì)外的“產(chǎn)出”。同時(shí)，責(zé)任制度的貫徹，還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來。指揮統(tǒng)一原則根據(jù)法約爾的解釋，所謂統(tǒng)一指揮，是指無論對(duì)哪一件工作來說，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。并且，組織任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，又是衡量組織設(shè)計(jì)是否正確有效的最終標(biāo)準(zhǔn)。組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)。如果組織層次繁多，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，則勢(shì)必導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)，滋長官僚主義，效率低下。這是保證管理有效性的前提條件?？茖W(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該是將職務(wù)的職責(zé)和職權(quán)形成規(guī)范，訂出章程，使無論什么人，只要擔(dān)任該職務(wù)就得有所遵從。因此，組織不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。3）體現(xiàn)專業(yè)化管理物業(yè)管理是一項(xiàng)綜合工程。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于對(duì)管理服務(wù)模式、技能與方法的研發(fā)創(chuàng)新能力。一個(gè)組織管理層次的多少，表明組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。產(chǎn)品制及地區(qū)制又統(tǒng)稱事業(yè)部制。所有這些，都是用正式的書面文件形式來描述組織的行為和活動(dòng)。（3）層級(jí)設(shè)計(jì)在職能與職務(wù)設(shè)計(jì)以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的人力資源情況，對(duì)初步設(shè)計(jì)的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡，同時(shí)要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容，確定管理層級(jí)并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排，使每個(gè)職能部門和各項(xiàng)職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密、有序的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。直線職能制直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上吸收了職能制的長處后形成的，它是指各級(jí)組織單位除主管負(fù)責(zé)人以外，還相應(yīng)地設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制事業(yè)部制是按照“ 集中決策，分散經(jīng)營”的原則，在總公司下設(shè)事業(yè)部，各事業(yè)部則在總公司制定的政策、目標(biāo)、計(jì)劃的指導(dǎo)和控制下，根據(jù)物業(yè)經(jīng)營管理的需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)（如圖13所示）?？偨?jīng)理主要管理企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、投資管理部，三位副總經(jīng)理分別管理品質(zhì)保證部、各分公司、市場營銷部、信息服務(wù)平臺(tái)、物業(yè)服務(wù)公司、物流公司和投資公司?？v向管理系統(tǒng)以職能部門為其穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，按照“ 指揮—職能”關(guān)系進(jìn)行管理。該模式主要為陸家嘴的物業(yè)管理帶來了如下幾種心理效果，強(qiáng)化了管理。（3）參與管理的影響。組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。效能是關(guān)系著“做正確的事”。組織結(jié)構(gòu)影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、關(guān)鍵職能。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，客源充足，如六州酒店集團(tuán)，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團(tuán)，全球有2100家酒店。效率：正確的做事效率是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效率是高還是低？（1）看企業(yè)計(jì)劃的完成情況。我國多數(shù)民營企業(yè)快速增長后，都會(huì)感到逐漸犯上了多數(shù)國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。表現(xiàn)為四個(gè)方面。生產(chǎn)秩序、生產(chǎn)狀況、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī)。企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、成長期，在進(jìn)入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、組織文化建設(shè)的同時(shí)，通過健全部門編制，從組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)安全功能的設(shè)計(jì)，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。處于激烈競爭環(huán)境中的高新技術(shù)企業(yè)，快的反應(yīng)速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結(jié)構(gòu)的效率往往更重要，盡管方向?qū)κ遣谎远鞯?；而?duì)于保險(xiǎn)、大型制造業(yè)，持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)健績效是生存的根基，所以對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效能和安全屬性就更加重視。沒有特色的組織結(jié)構(gòu)，很難為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢(shì)。管理即時(shí)劍把。該做的不推委、該閃的少干預(yù)、避免越級(jí)報(bào)告、禁止越級(jí)指揮。（2），管理層有了授權(quán)的權(quán)力，就有自豪感，積極性會(huì)非常的高，工作更有干勁。（2），盤小的企業(yè)，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對(duì)一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當(dāng)企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定。（4），重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才的培訓(xùn)和投資，把人才當(dāng)是蓄電池，在需要放電的同時(shí)，也得給他充電。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職，也就安排閑差。他是企業(yè)的大腦成員，有權(quán)決策各類事務(wù)的解決方案?？傊w現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。第二，根據(jù)市場的需要、業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)發(fā)展能力，編制、季度、月計(jì)劃。大部分中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變動(dòng)，搞得員工無所適從，怨聲載道，有的企業(yè)連組織結(jié)構(gòu)圖、崗位設(shè)置圖都沒有，管理完全靠人盯人，根據(jù)基本的管理原則，每個(gè)人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系。組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一部分，也是企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)好了，方可對(duì)企業(yè)基本事務(wù)運(yùn)行流程、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，否則是無法進(jìn)行后面的工作