【正文】 任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。（），政策統(tǒng)一，管理效率高。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……。王廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。試論述控制的重要作用。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。她進(jìn)入公司后工作表現(xiàn)令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時(shí)她才干了三個(gè)月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個(gè)位臵。第一篇：管理學(xué)原理模擬試題及答案《管理學(xué)原理》模擬練習(xí)題一一、簡(jiǎn)述題（本題共4小題，每小題6分，共24分）。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現(xiàn)，被任命為一項(xiàng)尖端項(xiàng)目的開發(fā)負(fù)責(zé)人，這項(xiàng)工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競(jìng)爭(zhēng)。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，你德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。四、案例分析題（本題共2小題，每小題20分，共40分）、B兩家企業(yè)都是由個(gè)人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)逐漸擴(kuò)大。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大估決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。（），應(yīng)堅(jiān)決予以取締。根據(jù)上述資料，請(qǐng)回答：（1）你認(rèn)為這種變革是主動(dòng)性變革還是被動(dòng)性變革？（2）試用授權(quán)的有關(guān)知識(shí)分析企業(yè)董事長(zhǎng)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。工作投入度：廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)、有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高。答：（1）預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)（2）預(yù)算過于詳細(xì)（3）預(yù)算導(dǎo)致效率低下（4）預(yù)算缺乏靈活性（詳細(xì)內(nèi)容見課本第162頁）二、判斷分析題（判斷正誤并說明理由。（3）社會(huì)需要包括和家屬、朋友、同事、上司等保持良好的關(guān)系，給予別人并從別人那里得到支援和幫助，自己有所歸屬，現(xiàn)成為某個(gè)集體公認(rèn)的成員等。結(jié)合實(shí)際進(jìn)行論述。同時(shí)也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地方，如果有應(yīng)該及時(shí)改正過來。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？答：其一，對(duì)分公司的經(jīng)理層人員采用獎(jiǎng)金制，本身不會(huì)對(duì)這些中高層管理人員起到太強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。進(jìn)而，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多管理職能日益專業(yè)化和獨(dú)立化，由于管理者缺乏某些方面的專業(yè)知識(shí)，對(duì)方針政策的解釋也存在差異，為了提高管理效率，管理者會(huì)將一部分職權(quán)授予參謀人員，這一部分職權(quán)就是職能職權(quán)。答：（1）首創(chuàng)性（2）未來性（3）變革性（4）價(jià)值性（5）先進(jìn)性（6）時(shí)間性（詳細(xì)內(nèi)容見課本第168頁）二、判斷分析題（判斷正誤并說明理由。（2）目標(biāo)的確定合理的目標(biāo)是合理決策的前提。在確立了衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)之后，就可據(jù)以對(duì)每個(gè)方案的預(yù)期結(jié)果繼續(xù)測(cè)量，以供方案評(píng)價(jià)和選擇之用。這是在變動(dòng)的環(huán)境中獲取最優(yōu)結(jié)果的唯一途徑?？刂颇軌?yàn)楣芾碚咛峁┯杏玫男畔ⅲ怪私庥?jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差以及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因：對(duì)于那些可以控制的偏差，通過組織結(jié)構(gòu)，查究責(zé)任，予以糾正；而對(duì)那些不可控制的偏差，則立即修正計(jì)劃，使之符合實(shí)際。結(jié)合實(shí)際進(jìn)行論述。而王廠長(zhǎng)到目前還僅僅是對(duì)黃大佑進(jìn)行精神層面需求的滿足，這樣做會(huì)使得激勵(lì)效果大打折扣。（詳細(xì)內(nèi)容見課本第60頁）。制定標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，是衡量績(jī)效和糾正偏差的客觀依據(jù)。3. 主要理由應(yīng)說明在組織中，非正式溝通渠道也是信息的傳遞通道，應(yīng)該通過對(duì)非正式溝通的引導(dǎo)，鼓勵(lì)非正式組織傳達(dá)并接收信息，以輔助正式組織作好組織的協(xié)調(diào)工作。同時(shí)，要有技巧地提醒被授權(quán)人在完成任務(wù)的過程中可能遇到困難及注意事項(xiàng)，使其對(duì)可能出現(xiàn)的困難有充分的心理準(zhǔn)備。但是僅有維持還是不夠的，任何社會(huì)系統(tǒng)都是一個(gè)由眾多要素構(gòu)成的，與外部不斷發(fā)生物質(zhì)、信息、能量交換的動(dòng)態(tài)和開放的非平衡系統(tǒng)。（詳細(xì)內(nèi)容見課本第169頁）四、案例分析題（本題共2小題，每小題20分，共40分）：（1）你認(rèn)為這種變革是主動(dòng)性變革還是被動(dòng)性變革？ 答：被動(dòng)性變革。A經(jīng)理應(yīng)該工作成果考核法而不是考勤法來管理該部門，這樣，就可以在設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的廣告的前提之下，對(duì)廣告制作科的員工充分授權(quán)，給予自由的工作環(huán)境和靈活的工作時(shí)間，從而創(chuàng)造出一個(gè)能多方面滿足工作需要的條件，使員工的智慧、能力得以充分的發(fā)揮。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。 “非正式組織”的管理理論是（）。因?yàn)閾?dān)心裝配車間的同事們對(duì)她有看法，她一直保守著這個(gè)秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個(gè)晚上就改變了嗎？思考題： 為什么小張要參加非正式群體？ 為什么裝配車間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度？ 3 你估計(jì)6個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？四 川 大 學(xué) 模 擬 考 試 試 題課程名稱：管理學(xué)原理I 適用專業(yè)：人力資源管理[請(qǐng)將試題的解答全部做在答題紙上（答題紙另發(fā)）。我們漫不經(jīng)心地“建造”自己的生活，不是積極行動(dòng)，而是消極應(yīng)付，凡事不肯精益求精，在關(guān)鍵時(shí)刻不能盡最大努力?！肮嚼碚摗敝小柏暙I(xiàn)律”的公式是()。、企業(yè)經(jīng)營的全過程、綜合技能二、單項(xiàng)選擇題(20分)1.(1)2.(3)3.(2)4.(3)5.(2)6.(2)7.(3)8.(2)9.(2)10.(3)11.(1)12.(3)13.(4)14.(2)15.(3)16.(1)17.(1)18.(3)19.(3)20.(4)三、雙項(xiàng)選擇題(15分)1.（3)2.（4)3.（4)4.（4)5.（4)6.（3)7.（4)8.（3)9.（2)10.（4)11.（4)12.（3)13.（4)14.（3)15.（2)四、多項(xiàng)選擇題(5分)1.(1)(2)(4)2.(1)(3)(5)3.(1)(2)(3)(4)4.(1)(3)(5)5.(1)(2)(4)(5)五、名詞解釋(15分)(1分)，在執(zhí)行過程中根據(jù)內(nèi)外條件的變化定期加以修改(1分)，使計(jì)劃期不斷延伸，流動(dòng)向前(1分)。，屬于人員配備工作原理的是()，提出圖表系統(tǒng)法的人是()()()()()“斯隆模型”()()，極有成就的管理者一般采用的管理方法是()()()(B)()=期望值效價(jià)，最重要的需求是成就需求()，劃分管理層次的主要原因是()() ，組織就是一個(gè)信息溝通網(wǎng)絡(luò)，處在這個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心并對(duì)網(wǎng)絡(luò)的暢通負(fù)有責(zé)任的人是() ，組織越穩(wěn)定，管理寬度應(yīng)該(B)()、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中有機(jī)結(jié)合起來的是()，據(jù)美國管理協(xié)會(huì)的調(diào)查結(jié)果顯示，在制定決策方面()，最有創(chuàng)見和最有前途的主管人員評(píng)價(jià)方法為()()、知識(shí)化、專業(yè)化、年輕化的要求，既是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)，又是控制的基本標(biāo)準(zhǔn)的是()“硬技術(shù)”的決策方法是指() ，實(shí)際上不存在純粹的()()、非人格化的組織體系()，管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員與其下屬之間存在的相互關(guān)系將以()，既可以考慮從內(nèi)部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內(nèi)部提升，還是從外部招聘，都要鼓勵(lì)()二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)在每小題列出的五個(gè)選項(xiàng)中有二至五個(gè)選項(xiàng)是符合題目要求的，請(qǐng)將正確選項(xiàng)前的字母填在題后的括號(hào)內(nèi)。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。赫茨伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)人們對(duì)諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等等，如果得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿，他把這類因素稱為“保健因素”。(4)管理應(yīng)具有靈活性。(5)將進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所必須的職權(quán)授予各部門的負(fù)責(zé)人，由此形成職務(wù)說明書，規(guī)定該職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限。(7)制定派生計(jì)劃。六、案例分析題(1)目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。再制定新的目標(biāo)，開展新的循環(huán)。、普通接受的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等群眾意識(shí)的總稱。，應(yīng)改為組織文化是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等群眾意識(shí)的總稱。5）當(dāng)然要求領(lǐng)導(dǎo)下基層去搞調(diào)查研究還是對(duì)的，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)抽空到基層去了 解情況但不能去具體指導(dǎo)工作。，鑒別旨在解決信息的適用性問題。應(yīng)改成：鑒別旨在解決信息的可靠性問題，篩選旨在解決信息的適用性問題。3）領(lǐng)導(dǎo)職能是通過領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來，如何領(lǐng)導(dǎo)下層去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?！豆芾韺W(xué)》自測(cè)題（三）一、單項(xiàng)選擇（每小題1分，共20分）（C） （A） 為（B） ，有時(shí)間從容應(yīng)對(duì)，“終身雇傭制”有助滿足雇員的（B）“人走茶涼”這反映了他過去擁有的權(quán)力是（C） （B），內(nèi)部提升的主要問題是（D） （C），組織幅度與組織規(guī)模呈（D） （C） （D）（A），激勵(lì)員工努力工作“STP”營銷，其內(nèi)容是指（D）（D） （D）（D）（D） （A） （D）（A）二、辨析題（判斷是否正確，如錯(cuò)誤請(qǐng)改正，每小題4分，共24分）、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號(hào)，如文字、數(shù)字、圖象和曲線等。，應(yīng)改成：組織文化結(jié)構(gòu)有三個(gè)層次結(jié)構(gòu)即潛層次、表層和顯現(xiàn)層三層。3）由于信息技術(shù)的應(yīng)泛運(yùn)用，知識(shí)創(chuàng)新和傳播速度大大加快。： 1）主管的工作能力強(qiáng)則幅度可增加。4）工作環(huán)境影響： 環(huán)境越穩(wěn)定則幅度可增加。，屬于人員配備工作原理的是()()()“斯隆模型”()，極有成就的管理者一般采用的管理方法是()()()=期望值效價(jià)，劃分管理層次的主要原因是()，組織就是一個(gè)信息溝通網(wǎng)絡(luò)，處在這個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心并對(duì)網(wǎng)絡(luò)的暢通負(fù)有責(zé)任的人是()()，據(jù)美國管理協(xié)會(huì)的調(diào)查結(jié)果顯示，在制定決策方面()()、知識(shí)化、專業(yè)化、年輕化的要求 “硬技術(shù)”的決策方法是指() ()、非人格化的組織體系，管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員與其下屬之間存在的相互關(guān)系將以()，企業(yè)文化除了價(jià)值觀、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)因素外，還包括（）、集體控制和（）“火爐法則”包括以下步驟（）、即時(shí)處理、違者必究、普適執(zhí)行、即時(shí)處理、相同后果、普適執(zhí)行、身為表率、即時(shí)處理、相同后果、身為表率、即時(shí)處理、普適執(zhí)行“外來優(yōu)勢(shì)”是指被聘干部（），是指（），規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限 ，可把控制方法分為（）、持續(xù)控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、持續(xù)控制、結(jié)果控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、結(jié)果控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、結(jié)果控制22.()面對(duì)未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。②下屬工作的相似性程度高則幅度可以增大。2）培養(yǎng)聽的藝術(shù)。，應(yīng)改成：最滿意的控制方式應(yīng)是必要的糾偏行動(dòng)能在偏差產(chǎn)生之后迅速采取。，采用內(nèi)部晉升的方式來選撥干部較合適。5）創(chuàng)新是各項(xiàng)管理職能的靈魂與生命，它通過產(chǎn)品、服務(wù)、制度的不斷創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。三、簡(jiǎn)答題：，從低向高層轉(zhuǎn)換，先滿足低層次需要然后逐次向高層次需要過渡，他認(rèn)為每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。三、簡(jiǎn)答題（每小題8分，共32分）。②老百姓有什么問題應(yīng)該向本單位本部門反映，如果不管大小事都直接向中央反映，那中央領(lǐng)導(dǎo)那有精力抓國家大事？當(dāng)然如果下面部門不解決問題實(shí)在沒法向中央反映也可以。：專業(yè)化分工原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、柔性經(jīng)濟(jì)原則。？？ ？四、論述題（24分，?？粕鞯?題；本科生作第2題）“領(lǐng)導(dǎo)下基層去具體指導(dǎo)工作例如要求市長(zhǎng)到農(nóng)村村委會(huì)去指導(dǎo)工作”請(qǐng)你從管理學(xué)原理的角度對(duì)此要求進(jìn)行評(píng)述。明茨伯格把管理者扮演的角色歸為三類，（A）一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。②對(duì)于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越