【正文】 制點，把握住對標管理的關鍵點，可以達到綱舉目張之效果。每個循環(huán)結束時, 企業(yè)都要重新分析形勢, 確定新的標桿, 進入下一個循環(huán)。由于對標管理的目標是不斷發(fā)展變化的, 因此,在每一輪學習完成時, 都要重新檢查和審視對標管理的目標, 以不斷提升實施效果。正確引導。將對標工作常態(tài)化，是開展對標管理的一項重要目標。實行黨建三級工作目標管理，即黨委、黨工部、黨支部分級確定KPI指標，制作活動計劃書，使黨建工作與生產經營融為一體，同實施，同考核。公司黨委層面先后對標東風康明斯、東風日產、神龍公司等先進合資企業(yè)，對合資公司黨委作用發(fā)揮、“三重一大”決策流程、黨管干部等內容進行了調研、學習。進行對標管理必然的要收集大量的數(shù)據(jù)，以此來進行分析，不僅是對外部企業(yè)的信息收集和分析，同時也有本公司的相關信息，通過這些收集的信息數(shù)據(jù)，一來可以明確行業(yè)內的發(fā)展管理狀況，同時也更加明確了自己所處的地位和相應的狀態(tài)，這樣一來也就為整個企業(yè)的管理提供了科學的數(shù)據(jù)信息，來科學的管理。對標管理核心是模仿和創(chuàng)新，通過觀摩考察、標桿學習，重新思考和改善經營，取長補短，最終實現(xiàn)流程再造，并尋找到適合自己的最佳實戰(zhàn)方法，從而成就卓越。本文就從這一問題出發(fā)，同時結合當前企業(yè)管理過程中的一些問題展開分析和探討。明確管理目標，有效的激發(fā)員工的積極性。三、對標管理體系的建立和實施過程為了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，克諾爾公司領導高度重視對標工作，提出了“對標定位找差距，規(guī)劃目標謀發(fā)展”的對標行動綱領，使對標工作全面、系統(tǒng)地開展起來。一是黨支部和全體黨員對標東風公司等先進單位和模范黨員，著重學習對標單位充分發(fā)揮職能作用、服務教育發(fā)展、加強干部隊伍建設和制度建設等方面的經驗做法；在發(fā)揮先鋒模范作用、保持先進性上對標，查找黨性修養(yǎng)、能力水平、工作業(yè)績等方面的差距，明確努力方向，落實整改措施，黨支部、黨員分別與對標黨支部和黨員對標。目前，公司新的組織設置已經以紅頭文件的形式下發(fā)。五、對標管理的完善措施“對標”的目的是為了提高企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實施塑造企業(yè)的持續(xù)性競爭優(yōu)勢。這是實現(xiàn)對標管理落地的關鍵，是對標管理中最有決定意義、最有價值的一環(huán)，只有完成對標之后的企業(yè)改進，才算真正達到了對標管理的目的。一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進，形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。與時俱新、每天進步一點點，是**的精神之一，根據(jù)公司要求安保部認真學習對標管理的理論，不斷討論理解對標管理的精神實質，學習后深切的體會到：標桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序。因此，必須盡快出臺，并逐步完善以結果為導向的績效評估體制，靠積極有效、公正公平的薪酬，拉動員工，推進標準，才能確保對標管理高效，不出現(xiàn)反彈。對目標企業(yè)的評價要對方的業(yè)績、管理水平、硬件建設、市場反應、客戶評價結果、與本單位、部門相似度等多角度、多方位進行評價。組織工作是任何一項工作的基礎，沒有一個專業(yè)的工作小組做組織保障，所有的事情都如同“空中樓閣”，對標管理涉及到企業(yè)管理，企業(yè)資源重新分配和利用，是一件非常嚴肅而又謹慎的工作，對于企業(yè)來講只能成功，不能失敗，所以必須選擇企業(yè)的各個層面的領導和人員成立專門小組。必須克服只見樹木，不見森林的做法，要放在整個部門和整個企業(yè)的角度去評價、選擇工作標準。所以安全保衛(wèi)部在策劃對標管理的時候就從培訓得角度要求各班組長，帶著問題進行有目標學習和相關措施的制訂，做到一舉兩得。一、創(chuàng)新標準崗位建設工作，進一步完善制度管理整體架構。確保全區(qū)員工無論在管理崗位還是在操作崗位，都需要層層明確崗位標準，按照標準崗位要求，對主要工作任務、關鍵控制指標進行對照、溝通、協(xié)調、研究，明確細化各自崗位的工作任務和責任，細化每項工作內容，對應各項工作內容明確相應的工作流程，做到層層分解，級級落實，力圖實現(xiàn)“在職人員做得更好、新入職人員盡快上手”的工作目標。“崗位標準操作內容”從各個方面對操作細節(jié)進行了規(guī)范與界定。消除責任“盲區(qū)”，促進了基層管理水平的提高。二是加強“三標準”制度建設的宣貫。作業(yè)區(qū)迎檢站標準與一般注汽站管理標準存在差距。從國際上看，現(xiàn)在全球經濟進入低速增長期，從國內看，經濟增長速度也逐步放緩，%，是我國GDP8年來首次下調至8%以下。三是國藥集團提升市場競爭力，增強抗風險能力的重要抓手?；顒拥闹黝}為：合規(guī)經營，管控升級；精細管理，降本增效；對標一流，做強做優(yōu)?；顒又饕繕舜_定為：一是達到基礎管理明顯加強；二是達到管理現(xiàn)代化水平明顯提升；三是達到管理創(chuàng)新機制明顯改善；四是達到經營績效明顯提高。激烈的競爭環(huán)境必然給企業(yè)帶來更多的經營風險。我們要穩(wěn)中求進，進是必然的，穩(wěn)是重要的基礎。作業(yè)區(qū)自然站標準區(qū)域水平參差不齊現(xiàn)象。內容為本崗位工作職責、內容、流程。為了做好“三標準”制度建設工作，提高建設質量，熱注作業(yè)區(qū)于2012年7月成立了“三標準”制度建設領導小組和工作小組。通過強化對標準作業(yè)程序的學習，引導員工樹立“習慣養(yǎng)成標準，標準成就安全”的理念，對照標準查找日常違章行為，做到依照標準規(guī)范操作。即：使每一名在崗員工開展工作時對照“標準崗位”的三部分內容可以把工作開展地更全面、更細致、更高效；而對于人員發(fā)生變動時能夠使新入職的崗位員工只要對照“標準 崗位”的三部分內容能盡快了解本崗位的工作職責和所要做的工作，盡快進入新的工作角色，加快各項工作的展開速度，做到“換人不誤事”。而在這個過程中，執(zhí)行就像橫在目標與結果之間的“鴻溝”，跨過這道“鴻溝”就將實現(xiàn)成功，跨不過去則意味著失敗，因此，如何正確地做事，最終實現(xiàn)目標，這些仍然依托的是