【正文】 期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核的體系構建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現實意義。和多數公司的考核相似，月度和年中考核的標準適用所有員工，年度考核則更有針對性地分為普通員工標準和干部標準。根據公司規(guī)定：年度考核成績由月度考核成績、年度考核成績組成，各組成部分的權重根據員工所在職系、崗位和職級來確定。但是，雖然考核項目全面，但不難看出其中許多指標與員工的工作績效沒有任何關聯(lián)，通過這樣的考核指標就不能真實反映員工的績效水平。然而，A集團員工績效考核評價體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實現。人力資源專家——華恒智信第4頁華恒智信多年的咨詢經驗總結，在制定KPI考核指標的過程中，必須注意以下幾點：首先，在關鍵績效指標的制定上，要與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合，謹防績效指標不能反映企業(yè)戰(zhàn)略而淪為一般的績效管理工具。人力資源專家——華恒智信第二篇：KPI案例分析（精選）案例分析：KPI應用的假設前提一次，愛因斯坦對學生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢？”一位學生回答說：“當然是那位滿臉煤灰的人嘍。各個機構山頭林立，企業(yè)內耗嚴重，并且導致企業(yè)價值觀非?；靵y，很多事情只有老板親自過問才有成效?？冃Э己梭w系的根本出發(fā)點是實現組織目標，顯然，這一工具應用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標。既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。而績效考核是否值得花大力氣去推行，很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據。不可否認，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。絕大部分實施KPI的企業(yè)都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和人事任免決策可以體現決策依據的充分性。對個案的研究也帶有理想化的成分，因此需要特別強調理論的假設前提。包含內容與客戶溝通情況，處理問題水平能力，產品及促銷活動了解程度等，有處理不了問題及時上報）（根據個人表現）售后執(zhí)行力和團體精神（滿分20分）（上級主管人員安排的工作，完成的情況，等….）（與團隊積極配合，團隊共同發(fā)展）投訴、維權。所有售后以讓客戶體驗到售后無憂為最終目標，抓住以下幾個基本點：，投訴、維權、舉報、退款糾紛，發(fā)生后妥善及時處理。d、明確預定工作項目、完工段落（可查核點）及預訂完工日期。B、“個人KPI責任考核表（KPI002）”內目標值之自訂欄由被考核者自訂，“審訂”欄位由上級直接主管審訂，在目標值之比重欄，由上直接主管依當月任務之重要性予以評定，（如64分之15）并須向當事人說明評比原由，以增強雙方工作之默認。b、對「主管人員表現考核表（KPI0031）」及「非主管人員表現考核表（KPI0032）」的16項內容逐一評分（如評核為優(yōu)等5分或得1分時，應說明理由）c、每月2日，直接主管必須安排時間與被考核當事人進行績效面談，主管應即在“表現考核表”“合評”欄打分。二、績效考核的原則：根據績效考核的根本目的，該考核制度的根本原則要符合公司的戰(zhàn)略需求，并且要體現出公平、公正、公開的原則。三、考核權限：除部門經理由總經理直接進行考核外，其余崗位均由直接上級進行考核，間接上級對考核結果予以復核。行政人事部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發(fā)生的爭議。二、考核實施：各類考核表由行政人事部統(tǒng)一印制，于每月5日前發(fā)放當月各類考核表，各考核人于次月25日前完成上月所轄人員考核，進行分數匯總、績效面談、簽字確認后交回行政人事部審查。自必保值80分起往上每增加1分的績效工資計算方法：每增加1分的績效工資=績效工資浮動等差247。四、其他說明：試用期員工當月15號前轉正參與考核。上下級在考核后必須有溝通面談的環(huán)節(jié)，達成一致后考核人和被考核人雙方簽字確認，促進被考核人進一步提升自我。行政人事部會在調查確認的基礎上，把最終核定的考核結果反饋給申訴人。第3章 績效考核流程公司整個考核體系分為表格設計、考核實施、信息反饋、績效面談四個階段，共同構成一個完整的考核管理循環(huán)。三、績效考核組織管理部門：公司內部的績效管理最高權力組織為公司的行政人事部門。匯總考核結果A、每月5日各部門“KPI小組”將已確認OK的考核表原件送至人力資源/行政部KPI小組登記。C、如遇有爭議：①如屬部門內除上級直接主管外，還有部門負責人的，由部門負責人核定；②如屬部門內上級直接主管為部門負責人的，于每月8日由人力資源/行政部KPI小組提交“KPI人評會”核定，（具體參照人評會運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/003））執(zhí)行）。f、就可能發(fā)生問題點與主管討論、并提出有效之解決對策。二、范圍本公司員工，除第2項外，皆一體適用之。追蹤到個人（及時處理的情況及程度,等…）考勤全勤（考勤全勤20分，曠工1次扣10分）（全勤200，考勤100）打字速度60個/分（超過80每）（滿分20分）扣分（由于售后原因，售后主管監(jiān)督）一次扣5分。很多企業(yè)在導入西方管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具具體使用的環(huán)境和系統(tǒng)要求，管理者一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理化為放之四海皆準的真理，沒有經過深入思考，結果往往是誤入歧途。總結“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。所以說，組織各級管理者是績效考核的直接責任者。一個人的品德和能力每個月或者每