【正文】 超出% 中差評部門獎金500元！中差評小組內(nèi)容劃分和處理由組長管理。上班時間，瀏覽與淘寶網(wǎng)無關(guān)的網(wǎng)頁 比如：網(wǎng)頁游戲一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，每次扣除當(dāng)月獎金100元?。?0分），每天晚上7：30分，將鉆展，直通車充滿！如未在規(guī)定時間內(nèi)操作，每次200元，扣五分！加分，一次加5分。追蹤到個人（及時處理的情況及程度,等…）考勤全勤（考勤全勤20分，曠工1次扣10分）（全勤200，考勤100）打字速度60個/分（超過80每）（滿分20分）扣分（由于售后原因，售后主管監(jiān)督）一次扣5分。包含內(nèi)容與客戶溝通情況，處理問題水平能力，產(chǎn)品及促銷活動了解程度等，有處理不了問題及時上報）（根據(jù)個人表現(xiàn)）售后執(zhí)行力和團(tuán)體精神（滿分20分）（上級主管人員安排的工作，完成的情況，等….）（與團(tuán)隊積極配合，團(tuán)隊共同發(fā)展）投訴、維權(quán)。學(xué)習(xí)西方這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)精神，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實踐；另一方面，促使我們在學(xué)習(xí)西方思想和方法時，深入了解和認(rèn)識理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。這體現(xiàn)了中國人欠缺思維的嚴(yán)謹(jǐn)與科學(xué)態(tài)度。很多企業(yè)在導(dǎo)入西方管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具具體使用的環(huán)境和系統(tǒng)要求，管理者一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理化為放之四海皆準(zhǔn)的真理，沒有經(jīng)過深入思考，結(jié)果往往是誤入歧途。對個案的研究也帶有理想化的成分，因此需要特別強調(diào)理論的假設(shè)前提。設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是西方管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。為什么國內(nèi)學(xué)通用、學(xué)豐田的熱情非常高，效果卻往往有限？一個主要原因就是沒有真正清楚通用、豐田管理模式所要求的具體管理條件，也就是豐田、通用模式的理論前提。總結(jié)“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。絕大部分實施KPI的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾暎瑫r根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性?？冃Э己梭w系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效？如何準(zhǔn)確識別員工實際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要職責(zé)。現(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進(jìn)行定量描述。所以說，組織各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。不可否認(rèn)，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維護(hù)一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)。組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制，不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。讓KPI真正發(fā)揮作用考察國內(nèi)外企業(yè)的KPI實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的是使用行為錨定評分法，而有的是使用關(guān)鍵事件法；有的是每個月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核；有的是由直接上級進(jìn)行考核，而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。在執(zhí)行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。而績效考核是否值得花大力氣去推行，很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。在很多傳統(tǒng)的國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。在這家陶瓷企業(yè)中，由于建材需求的快速升溫導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？焖倥蛎?，在這一過程中企業(yè)沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。這種現(xiàn)象在中國企業(yè)引入西方先進(jìn)管理工具或者理念時屢見不鮮。究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時，機械地套用西方管理工具，沒有能充分認(rèn)識這一方法使用的假設(shè)前提。經(jīng)過流程改善，企業(yè)實施關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。各個機構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價值觀非?；靵y，很多事情只有老板親自過問才有成效。KPI的使用前提廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。在不同假設(shè)前提下會有不同的結(jié)論。我再問你們，誰會去洗澡？”另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟??！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。人力