【正文】 資源專家——華恒智信第二篇：KPI案例分析（精選）案例分析：KPI應用的假設前提一次，愛因斯坦對學生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢？”一位學生回答說：“當然是那位滿臉煤灰的人嘍。通過KPI指標的整合和控制，可以使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現。同時，實施過程中，需加強員工的溝通和反饋，以反映出關鍵指標體系存在的不足和缺陷，并及時對KPI指標庫進行完善。其次，考核實施過程中，必須不斷完善和發(fā)展KPI指標庫。人力資源專家——華恒智信第4頁華恒智信多年的咨詢經驗總結，在制定KPI考核指標的過程中，必須注意以下幾點：首先，在關鍵績效指標的制定上，要與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合，謹防績效指標不能反映企業(yè)戰(zhàn)略而淪為一般的績效管理工具?？己说闹笜吮仨毢唵蚊髁?、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素。目前A集團在績效考核的實踐操作中產生的種種問題，很重要的一個原因就是各級主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧，以及對待考核的正確態(tài)度，主管人員對待考核憑個人的感覺和經驗，盲目性和隨意性也就在所難免了。績效考核并不是主管給下屬一個簡單的考核分數，考核人員必須對考核有正確的認識和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作。然而，A集團員工績效考核評價體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實現。、反饋機制的缺失員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達到提高員工績效水平并提升整個企業(yè)的競爭力。在集團人力資源部對副主管級及以上級別的員工進行年中和年度考核時，雖然有3個部分組成，即面談、民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結，但實際上最終起決定作用的往往是面談。但目前A集團的月度考核根本沒有在這一方面產生作用——由于多數員工的月度考核成績都是優(yōu)和良，多數人的績效獎金差別并不大。但是，雖然考核項目全面，但不難看出其中許多指標與員工的工作績效沒有任何關聯，通過這樣的考核指標就不能真實反映員工的績效水平。這必然導致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結果，如此獲得的考核結果的價值也就不言而喻了。但由于成員企業(yè)所處行業(yè)不同，員工的工作性質、特點的差異很大，集團建議各成員企業(yè)和單位結合自身實際，制定更加細致的量化指標?？冃Э己嗽u價指標的問題同時A集團績效考核評價的指標也存在問題，各企業(yè)在績效考核指標的設立上表現為兩個極端：過于粗糙和過于細致。根據公司規(guī)定：年度考核成績由月度考核成績、年度考核成績組成，各組成部分的權重根據員工所在職系、崗位和職級來確定。并且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。但是通過與A集團干部和員工的訪談，我們發(fā)現目前的員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決。和多數公司的考核相似，月度和年中考核的標準適用所有員工，年度考核則更有針對性地分為普通員工標準和干部標準。大型集團公司的員工人數眾多，部門復雜，對于員工的準確考核一直是個管理痼疾。因此基于KPI的績效考核的體系構建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現實意義。引言：在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績效考核的體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應有的管理及導向作用。因此基于KPI的績效考核的體系構建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現實意義。第一篇：KPI績效考核案例分析第1頁KPI績效考核案例分析文章描述：在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績效考核的體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應有的管理及導向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗，從企業(yè)績效考核中常見問題入手，對KPI績效考核提出了幾點建議，希望大家有所借鑒。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗，從企業(yè)績效考核中常見問題入手，對KPI績效考核提出了幾點建議，希望大家有所借鑒。真的需要那么多考核嗎？目前A集團員工績效考核一般由三個部分構成：月度考核+年中考核+年度考核。應當說A集團的員工績效考核評價體系是比較完整的，三次考核相互銜接，并且與員工的薪酬掛鉤。人力資源專家——華恒智信第2頁績效考核評價體系的問題月度考核的問題是，考核時間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認真地完成這項工作，無疑要花費較多的時間和精力，然而這又是一項必須的工作，所以極易導致應付和敷衍的行為。而6月份正是有些成員企業(yè)的生產銷售旺季，進行大規(guī)模的年中考核也耗費了公司大量的資源。年度考核的主要問題是構成不合理。由于月度考核并不能真正反映員工的真實績效水平和對企業(yè)的貢獻，它在年度考核中占據如此大的比重并且作為發(fā)放年終獎金和晉級的依據，其合理性就更值得懷疑。過于粗糙是因為對于月度考核不同等級的標準，集團的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個等級，每個等級中包括業(yè)績和態(tài)度兩項指標。但有些成員企業(yè)并沒有這樣做，而是直接使用集團籠統(tǒng)的描述性考核標準。同時，有些成員企業(yè)對考核工作非常重視，根據集團提供的考核體系框架，結合自己的情況制定了非常細致的考核指標體系。考核真的有效嗎？目前的績效考核在實踐操作中主要存在以下主要問題： 績效考核的一個重要功能是與獎金掛鉤，用物質收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平，進而幫助企業(yè)人力資源專家——華恒智信第3頁提高整體的競爭力。這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入，所以也沒有動力和理由去關注月度考核，更加使月度考核流于形式。民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結很難提供有價值的參考，原因就在于由于考核的形式主義導致這兩項的分數過于集中，不能客觀準確地