【正文】 長；或工作單調，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。２、組織原因從組織方面講，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。（三）與離職員工“終生交往”既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業(yè)還是對個人來講都不太可能，所以我們應堅持“終生交往”。四、減少人才流失對企業(yè)沖擊和影響的方法（一）進行合理的人才儲備企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發(fā)展的土壤。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。（六）“沉淀福利”制度留人該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。全球咨詢公司沃森。根據馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。因此，單位內很多人才，雖然待遇還可以，但因實踐鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。在社會經濟發(fā)展日新月異的今天，各類技術與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。（二）尋求更佳的工作機會對北京、上海、深圳人才市場的最新調查表明，個人發(fā)展機遇已經成為導致人才流失的重要原因。資料顯示：%，%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經濟的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴重。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。此外，當問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數據的進一步分析可以發(fā)現不同類別之間的有趣差別。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。二是實踐鍛煉不夠。當有好事時，這些關系便萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、調崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃責任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓和對員工潛力的挖掘對員工發(fā)展都相當重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現的需要。（七）股權激勵，用配股制度留人股權報酬不僅承認經營者經營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發(fā)生。在國家科委《關于加強科技人員流動中技術秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協議的，單位有權不調人或者不予聘用。當企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經驗人員。二、人才流失對企業(yè)的影響對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現了從隱性流失到顯性流失的質變。三個階段相互聯系，缺一不可。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。（二）危機處理１、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經驗、企業(yè)文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業(yè)務計劃、生產技術流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。第三篇：我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究摘要：在當今知識經濟的時代，各企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才之間的競爭。Reasons。如前一時期的IT和房地產行業(yè)，引發(fā)許多追求短期效益的公司進入本行業(yè)。但是許多企業(yè)在薪酬制度中存在著問題，主要表現為：（1）薪酬水平與外部同行業(yè)相比較不具有競爭力，從而導致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。其中一些比較常見的表現為:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就會難以令人才信服, 則人才大多不愿久留。（二）人才使用階段：完善企業(yè)各方面的人才使用制度建立科學有效的績效考評制度利用卓有成效的績效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據強制排序，末位淘汰的原則予以淘汰。健全完善企業(yè)的培訓和開發(fā)體系企業(yè)應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才培養(yǎng)和發(fā)展。（2）在非正式溝通方面，企業(yè)可以通過擴展性訓練、聯誼會、旅游等集體活動來增加人才之間的相互交流。因此，在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合，通過軟成本方面的巧妙設置，減少硬成本的制約給人才帶來的不良感受。企業(yè)應對離職人才進行誠懇面談，了解真實[6]的離職原因并表明挽留的態(tài)度。企業(yè)與人才保持良好關系能為企業(yè)帶來長遠的利益，而且能傳達正面的信息給在職員工，即使將來到別處發(fā)展，企業(yè)還會重視他們的貢獻。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動給企業(yè)帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現狀,研究、探索新形勢下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。在社會主義市場經濟條件下,誠實守信原則是每一個企業(yè)得以在市場競爭中立足的基本條件。每一位員工在為企業(yè)做出貢獻時，同時也希望自己的勞動可以得到企業(yè)的承認，給予適當的升工資、發(fā)獎金或提升等激勵措施，他們不僅關心收入的絕對值，還關心收入的相對值。如果人才的作用不能得到充分的發(fā)揮，英雄無用武之地，在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們就會不安心工作，可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。三、企業(yè)留住和吸引人才的對策隨著人類社會進入２１世紀，人類的經濟技術形態(tài)也正由工業(yè)經濟向知識經濟過渡。三要杜絕各種歧視、刁難和報復員工的現象，建立一種團結、合作精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業(yè)文化。員工追求對知識的探索，追求提升自身的能力、素質以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業(yè)應建立合理有效地培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，以留住企業(yè)人才。同時,努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長舍短,充分調動各類人才的積極性和創(chuàng)造性。目前，一些酒店面臨著人才流失的煩惱，酒店業(yè)務在不斷發(fā)展但卻缺乏掌握相應技能的員工；隨著中國加入WTO，國際著名品牌的酒店集團紛紛登陸國內的酒店市場，引發(fā)國內酒店的人才頻頻跳槽，這已影響到了一些酒店的服務質量，客人投訴不斷，在職員工紛紛抱怨，工作效率低下，這些一直都困擾著管理者。從中國人的心理分析來看，大多數人都想尋求一個相對穩(wěn)定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于種種原因，不能保證讓每一個員工都滿意，因此，人們感覺在酒店工作缺乏穩(wěn)定性，許多員工不愿意在酒店呆的時間太長，有一些經驗就離開酒店另謀他職。，流失率高。另外，值得注意的是，由于酒店對人才的培訓和開發(fā)不足，存在著“只使用，不培養(yǎng)”的現象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業(yè)資格證書之類的短期培訓班，使得具有稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進的員工繼續(xù)學習和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才；當發(fā)生一批核心員工同時流失時，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)。，用感情留住人。在酒店內建立“管理練習生”制度，凡是酒店的員工，只要具備中專（含高中、中技、職業(yè)高中或職業(yè)中專等）及以上學歷和一定的技術水平（操作技能比賽前15名）、工作表現優(yōu)良（曾獲“優(yōu)秀員工”稱號，多次受到客人表揚）的員工，允許參加酒店組織的管理練習生考試（每年一次，口試與筆試），合格者均可成為酒店的管理練習生，并享受一定的特殊津貼，可以優(yōu)先獲得參加酒店舉辦的各類培訓班和外出學習、考察等的機會。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就應該制定有吸引力的薪酬策略。據有關資料顯示，酒店員工最關心的三個問題中，有一個就是報酬問題，從某種角度上講，高薪就是對人才價值的承認。對暫時不具備實行管理練習生制度的酒店而言，可以針對一些重要的、管理層的崗位建立“后續(xù)人才晉升制度”，比如，對客房部表現出色、有發(fā)展?jié)撡|的樓層員工，在酒店淡季時，適當地挑選出來在本部門頂崗培訓一段時間，基層員工學做領班，領班學做主管等，學完后，繼續(xù)回原崗位。因此，企業(yè)一定要注重員工情感的需要，加強與員工的溝通，可以說溝通是一切工作關系中最重要的部分。二、酒店人才流失的應對策略。另一方面，在專業(yè)、學歷與實踐經驗之間，酒店似乎更注重后者，對新來的學生缺乏應有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發(fā)展。我國旅游酒店是在1978年改革開放以后發(fā)展起來的。一、酒店人才流失的原因、傳統(tǒng)觀念因素分析。而酒店業(yè)是服務性行業(yè)，是勞動密集型行業(yè)，所提供的是對人的服務，所以在酒店業(yè)的競爭中，人力資源的競爭是酒店能夠生存與發(fā)展的重要組成部分之一。企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間是絕對必要的。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰(zhàn)略性、全局性和穩(wěn)定性的一件大事。企業(yè)要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人[3]才。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制。而沒有良好的企業(yè)形象,企業(yè)就不能生存和發(fā)展。關鍵詞：人才流失 原因 對策一、我國企業(yè)人才流失的現狀及影響改革開放以來，隨著我國企業(yè)的發(fā)展和競爭的不斷激烈，企業(yè)人才流失現象屢見不鮮，情況越來越嚴重，而過高的人才流失必將給企業(yè)帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚