企業(yè)逆向管理戰(zhàn)略(完整版)
【正文】 其位二十余年，但其想象力并非其下屬的二十倍。 戰(zhàn)略思考，你得準(zhǔn)備突破限制你的固有思維模式。 通常的戰(zhàn)略思維方式 最簡(jiǎn)單、最實(shí)用的一種戰(zhàn)略觀念是運(yùn)用 SWOT分析法，就是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（ Strengths）、不足（ Weaknesses）、機(jī)遇（ Opportunities）與風(fēng)險(xiǎn)（ Threats）。如果必須在資源與雄心之間下一賭注，我每次都會(huì)賭雄心。錢多得不得了，就會(huì)使人蠢得不得了，因?yàn)橛绣X就會(huì)妄想資源可以代替想象力。其關(guān)鍵不在于你能否預(yù)測(cè)未來(lái)，而是能否通過(guò)了解社會(huì)、技術(shù)及政府規(guī)定的變化中去創(chuàng)造未來(lái)，并在這種綜合中現(xiàn)新的機(jī)遇。電信業(yè)的界限又何在？我也不知道。 行業(yè)定位（ C） 戰(zhàn)略資產(chǎn)。有了這種壓力，經(jīng)理面臨兩種選擇：要么增大分子，要么減少分母。 突破規(guī)則型： 這些企業(yè)是真正的變革者，只有他們才能擁有未來(lái)。但是，公司應(yīng)如何改善這個(gè)流程，以獲得所期望的成果呢？ 新的策略目標(biāo) （ A） 這個(gè)問(wèn)題的部分答案在于重新審視事業(yè)單位和公司策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。沒(méi)有一種策略規(guī)劃流程能保證一定會(huì)出現(xiàn)靈光一閃的天才創(chuàng)意，但是，至少可以試著提高天才創(chuàng)意出現(xiàn)的機(jī)率。 首先，從最基本的決定參與人員名單開(kāi)始。 在我們研究采取最佳實(shí)務(wù)做法的公司里，顯然策略執(zhí)行者也必須是策略制定者。最常見(jiàn)的錯(cuò)誤，就是部門單位往往視策略檢討會(huì)議為總部的干預(yù)手段而忙于藏拙，總部代表則扮演 “ 紅衛(wèi)兵 ” 的角色，忙著監(jiān)視事業(yè)單位是不是露出馬腳。以時(shí)間表為基礎(chǔ)的流程有其必要，但并不足夠，尚需其它行動(dòng)來(lái)激發(fā)具有創(chuàng)意的策略。公司應(yīng)該如何因應(yīng)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)不景氣？應(yīng)該如何面對(duì)環(huán)保意識(shí)日漸高漲的消費(fèi)市場(chǎng)？對(duì)于新科技的新發(fā)展，又應(yīng)采取何種態(tài)度？ 但是管理層不能光說(shuō)這些公司問(wèn)題應(yīng)交由執(zhí)行長(zhǎng)和顧問(wèn)來(lái)解決，也不應(yīng)各自處理跨事業(yè)的宏觀問(wèn)題；這需要整個(gè)組織的參與，以及新的看法。對(duì)執(zhí)行長(zhǎng)和管理高層而言，這個(gè)小型的策略人才庫(kù)也可發(fā)揮極大作用－－可執(zhí)行特殊項(xiàng)目、籌備分析師會(huì)議和董事會(huì)的報(bào)告內(nèi)容。此外，企業(yè)亦應(yīng)思考如何同時(shí)利用由下而上的實(shí)驗(yàn)和由上而下的提案方式，激發(fā)策略創(chuàng)造力。 各種做法的共通點(diǎn)是，高階主管要找出需要?jiǎng)?chuàng)意思考的議題，接著刻意打破原有的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)組織聚焦于這些新的議題，提出新的見(jiàn)解。我們發(fā)現(xiàn)，公司一般采兩種不同的機(jī)制來(lái)增加策略的創(chuàng)意潛力：鼓勵(lì)由下而上的實(shí)驗(yàn)，以及推動(dòng)由上而下的提案。 另一項(xiàng)不可或缺的要素是有秩序的后續(xù)動(dòng)作。 ” 企業(yè)只要堅(jiān)持幾個(gè)基本要求即可，如客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和經(jīng)濟(jì)效益的分析報(bào)告。因此，策略檢討會(huì)議的與會(huì)者應(yīng)嚴(yán)格限制在主要的決策圈。除此之外，我們也發(fā)現(xiàn)樣本研究對(duì)象的某些做法有其產(chǎn)業(yè)或文化上的獨(dú)特性。我們甚至可以說(shuō)，如果流程不夠扎實(shí)，策略的內(nèi)容也好不到哪里去。于是，多數(shù)公司投入大量的時(shí)間和精力，展開(kāi)每年一度的策略規(guī)劃
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