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企業(yè)逆向管理戰(zhàn)略(完整版)

2025-04-01 22:21上一頁面

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【正文】 其位二十余年,但其想象力并非其下屬的二十倍。 戰(zhàn)略思考,你得準備突破限制你的固有思維模式。 通常的戰(zhàn)略思維方式 最簡單、最實用的一種戰(zhàn)略觀念是運用 SWOT分析法,就是分析企業(yè)的優(yōu)勢( Strengths)、不足( Weaknesses)、機遇( Opportunities)與風險( Threats)。如果必須在資源與雄心之間下一賭注,我每次都會賭雄心。錢多得不得了,就會使人蠢得不得了,因為有錢就會妄想資源可以代替想象力。其關鍵不在于你能否預測未來,而是能否通過了解社會、技術及政府規(guī)定的變化中去創(chuàng)造未來,并在這種綜合中現(xiàn)新的機遇。電信業(yè)的界限又何在?我也不知道。 行業(yè)定位( C) 戰(zhàn)略資產。有了這種壓力,經(jīng)理面臨兩種選擇:要么增大分子,要么減少分母。 突破規(guī)則型: 這些企業(yè)是真正的變革者,只有他們才能擁有未來。但是,公司應如何改善這個流程,以獲得所期望的成果呢? 新的策略目標 ( A) 這個問題的部分答案在于重新審視事業(yè)單位和公司策略的實質內容。沒有一種策略規(guī)劃流程能保證一定會出現(xiàn)靈光一閃的天才創(chuàng)意,但是,至少可以試著提高天才創(chuàng)意出現(xiàn)的機率。 首先,從最基本的決定參與人員名單開始。 在我們研究采取最佳實務做法的公司里,顯然策略執(zhí)行者也必須是策略制定者。最常見的錯誤,就是部門單位往往視策略檢討會議為總部的干預手段而忙于藏拙,總部代表則扮演 “ 紅衛(wèi)兵 ” 的角色,忙著監(jiān)視事業(yè)單位是不是露出馬腳。以時間表為基礎的流程有其必要,但并不足夠,尚需其它行動來激發(fā)具有創(chuàng)意的策略。公司應該如何因應市場的經(jīng)濟不景氣?應該如何面對環(huán)保意識日漸高漲的消費市場?對于新科技的新發(fā)展,又應采取何種態(tài)度? 但是管理層不能光說這些公司問題應交由執(zhí)行長和顧問來解決,也不應各自處理跨事業(yè)的宏觀問題;這需要整個組織的參與,以及新的看法。對執(zhí)行長和管理高層而言,這個小型的策略人才庫也可發(fā)揮極大作用--可執(zhí)行特殊項目、籌備分析師會議和董事會的報告內容。此外,企業(yè)亦應思考如何同時利用由下而上的實驗和由上而下的提案方式,激發(fā)策略創(chuàng)造力。 各種做法的共通點是,高階主管要找出需要創(chuàng)意思考的議題,接著刻意打破原有的組織結構,鼓勵組織聚焦于這些新的議題,提出新的見解。我們發(fā)現(xiàn),公司一般采兩種不同的機制來增加策略的創(chuàng)意潛力:鼓勵由下而上的實驗,以及推動由上而下的提案。 另一項不可或缺的要素是有秩序的后續(xù)動作。 ” 企業(yè)只要堅持幾個基本要求即可,如客戶、競爭對手和經(jīng)濟效益的分析報告。因此,策略檢討會議的與會者應嚴格限制在主要的決策圈。除此之外,我們也發(fā)現(xiàn)樣本研究對象的某些做法有其產業(yè)或文化上的獨特性。我們甚至可以說,如果流程不夠扎實,策略的內容也好不到哪里去。于是,多數(shù)公司投入大量的時間和精力,展開每年一度的策略規(guī)劃
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