【正文】 目管理模式總的指導(dǎo)思想。 項目所有者組織一般由戰(zhàn)略決策層和戰(zhàn)略管理層組成。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 ① 將市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度地綜合起來，具有高度的活力和競爭力； ② 能夠形成以任務(wù)為中心的管理，工作透明度更高，更注意結(jié)果； ③ 能夠迅速改進(jìn)最終產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，較短的產(chǎn)品開發(fā)時間和較低的開發(fā)費(fèi)用； ④ 能迅速地反映市場和用戶要求，建立較好的用戶關(guān)系 ⑤ 整個過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率； 工程項目組織概述 采用項目組織的作用 2 工程項目組織 ⑥ 在項目組織中，下層人員有更大的權(quán)力，更多的責(zé)任，能夠激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，能夠形成以人為中心的創(chuàng)新模式，員工有機(jī)會把自己的思想直接在項目中實(shí)現(xiàn)或提供給高層管理部門，能夠進(jìn)行面對面的交流； ⑦ 項目管理的思想處處體現(xiàn)創(chuàng)新的要求，項目管理的方法是富有成效和高效率的； ⑧ 傳統(tǒng)的權(quán)威已大大削弱，人們必須通過溝通、信任和理解來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)從事的工作任務(wù)比較復(fù)雜時，需要各部門和各學(xué)科之間的綜合，存在多個目標(biāo)因素時，項目組織和管理方法的應(yīng)用是十分有效的。 項目組織的作用 工程項目組織概述 2 工程項目組織 傳統(tǒng)的公司組織是建立在所有權(quán)基礎(chǔ)上，被所有者擁有、控制，靠命令與控制運(yùn)行，旨在維持長久，公司運(yùn)作和經(jīng)營是持續(xù)的、周期性的。組織運(yùn)行要抓好三個關(guān)鍵性的問題，一是人員配置，二是業(yè)務(wù)接口，三是信息反饋。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 組織調(diào)整 是指在組織運(yùn)行過程中，對照組織目標(biāo)，檢驗(yàn)組織系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，并對不適合組織運(yùn)行和發(fā)展的各方面進(jìn)行改進(jìn)和完善。 項目組織的概念 2 工程項目組織 項目管理組織 ，是指為進(jìn)行項目管理、實(shí)現(xiàn)組織職能而進(jìn)行的項目組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運(yùn)行和組織調(diào)整等三方面工作的總稱。 指規(guī)定組織機(jī)構(gòu)中各部門或崗位的相互關(guān)系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協(xié)調(diào)原則和方法。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 項目組織 是指為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的組織。組織中的相互關(guān)系復(fù)雜，摩擦大，效率低下，容易僵化和官僚化。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，能使公司活力增強(qiáng)，人員精簡，組織層次減少。它由項目組織結(jié)構(gòu)圖表示，受項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定，按項目工作流程進(jìn)行工作，其成員各自完成規(guī)定的任務(wù)和工作。他們的主要任務(wù)和責(zé)任有：參與或進(jìn)行項目設(shè)計、計劃和實(shí)施控制；按合同規(guī)定的工期、成本、質(zhì)量完成自己承擔(dān)的項目任務(wù)；向業(yè)主和項目管理者提供信息和報表；遵守項目管理規(guī)則。具體包括： ① 項目管理模式的確定。 項目組織策劃過程 如圖 。 如果組織成員有一項權(quán)力的行使會對項目和其他方產(chǎn)生影響，則該項權(quán)力應(yīng)受到制約，以防止他濫用這項權(quán)力。 分配風(fēng)險的總體原則是： 誰能最有效地防止和控制風(fēng)險，或能將風(fēng)險合理地轉(zhuǎn)移，則由他承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任；承擔(dān)者控制相關(guān)風(fēng)險是經(jīng)濟(jì)有效的、方便的、可行的；通過風(fēng)險分配，加強(qiáng)責(zé)任，能更好地進(jìn)行計劃，發(fā)揮各方管理和技術(shù)革新的積極性等。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 （ 1）權(quán)責(zé)分明。 但是，過于強(qiáng)調(diào)組織制衡和過多的制衡措施會使組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、程序繁瑣，會產(chǎn)生溝通的障礙，破壞合作氣氛。項目中，過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 工程項目組織概述 管理跨度和管理層次的要求 2 工程項目組織 （ 1）采用窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) ① 嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢；當(dāng)項目比較多時，使計劃和控制復(fù)雜化。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 （ 2）采用寬跨度、少層次組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)變得扁平化，組織靈活，結(jié)構(gòu)層次少。 （ 3） 采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)厥褂脵?quán)力，以防止失控。 主要表現(xiàn)在： （ 1） 通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 工程項目的組織形式 分標(biāo)策劃的依據(jù) 2 工程項目組織 （ 2）承包商方面 擬選擇承包商的能力，如是否具備施工總承包，“設(shè)計 — 施工”總承包，或“設(shè)計 — 施工 — 供應(yīng)”總承包的能力；承包商的資格和信譽(yù)，企業(yè)的規(guī)模、管理風(fēng)格和水平，抵御風(fēng)險的能力，相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗(yàn)等。 ③ 業(yè)主管理和控制比較細(xì)，需要對出現(xiàn)的各種工程問題作中間決策，必須具備較強(qiáng)的項目管理能力。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 2）全包 即 統(tǒng)包 ，一攬子承包，“設(shè)計 — 建造及交鑰匙”工程，或“設(shè)計 — 施工 — 供應(yīng)”總承包。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ③ 項目的責(zé)任體系完備。 （ 3）非代理型的 CM承包方式 非代理型的 CM承包方式，即 CM／ nonAgency方式。 ③ 項目管理組織與項目同壽命。 ② 各類人員在同一時期所擔(dān)負(fù)的管理任務(wù)可能有很大的差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，導(dǎo)致人員浪費(fèi)。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強(qiáng)，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。 其特征有以下幾點(diǎn)： ① 項目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同，多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑤ 項目經(jīng)理對調(diào)配到本項目經(jīng)理部的成員有控制和使用權(quán)，當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時，可以要求職能部門給予解決。例如，某個項目結(jié)束時，僅影響專業(yè)部門的計劃和資源分配，而不影響整個組織結(jié)構(gòu)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標(biāo)不一致，乃至有矛盾時，當(dāng)事人便無所適從。大型、復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實(shí)施，在不同階段，對不同人員有不同數(shù)量和不同搭配的需求。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）事業(yè)部式項目組織的缺點(diǎn) 按事業(yè)部式建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會減少，故有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。 工程項目的組織形式 工程項目組織形式的選擇 2 工程項目組織 （ 4） 決策簡便、快速。表 （見Ｐ 35）可供選擇項目組織形式時參考。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 1） 要根據(jù)所設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 4） 項目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明作業(yè)的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目作業(yè)關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。 主要負(fù)責(zé)材料工具的詢價、采購、計劃供應(yīng)、管理、運(yùn)輸、機(jī)械設(shè)備的租賃及配套使用等工作。黨支部書記一般由政工系統(tǒng)派出的專職政工人員擔(dān)任，全面負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部人員的日常思想政治工作、工會工作和團(tuán)的工作，并實(shí)行黨團(tuán)組織、工會管理手冊跟蹤考核制度。 ④ 項目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，其留守人員由主任工程師、技術(shù)、預(yù)算、財務(wù)、材料各一人組成，主要負(fù)責(zé)剩余材料的處理，工程價款的回收，財務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與甲方的有關(guān)遺留事宜。整個經(jīng)濟(jì)效益審計為虧損者，其虧損部分一律由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，按相應(yīng)獎勵比例從其管理人員風(fēng)險（責(zé)任）抵押金和工資中扣出；虧損額超過一定數(shù)額者，經(jīng)企業(yè)黨委會和經(jīng)理辦公會研究，視情況給予項目經(jīng)理個人行政與經(jīng)濟(jì)處分；虧損數(shù)額較大，存在嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題，性質(zhì)嚴(yán)重者，企業(yè)有關(guān)部門有權(quán)起訴追究項目經(jīng)理的刑事責(zé)任。施工項目最需要的是有關(guān)工程技術(shù)、計劃、統(tǒng)計、經(jīng)營、核算、分配及各項業(yè)務(wù)管理制度，它們應(yīng)是制定管理制度的重點(diǎn)。 。規(guī)章制度是組織的法規(guī)，它更強(qiáng)調(diào)約束性，對誰都同樣適用，決不因人的地位高低而異，執(zhí)行的結(jié)果只有是與非，即遵守與違犯兩個簡單明了的衡量標(biāo)準(zhǔn)。“監(jiān)理制”和“獎懲制”的目的是保證計劃制和責(zé)任制貫徹落實(shí)，對項目任務(wù)完成進(jìn)行控制和激勵； 它應(yīng)具備的條件是： 有一套公平的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，有健全的信息管理制度，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。從對外方面看，作為企業(yè)法人代表的企業(yè)經(jīng)理，不直接對每個建設(shè)單位負(fù)責(zé)，而是由工程項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)對建設(shè)單位直接負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理是項目總體的組織管理者，即項目中人、財、物、技術(shù)、信息和管理等所有生產(chǎn)要素的組織管理者，他不同于技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)的總負(fù)責(zé)人，必須把組織管理職責(zé)放在首位。如果沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，也不會認(rèn)真行使相應(yīng)的權(quán)力，也難以處理好與項目經(jīng)理部、國家、企業(yè)和職工之間的利益關(guān)系。當(dāng)情況發(fā)生變化時，能夠隨機(jī)應(yīng)變地追蹤決策，巧妙地處理問題。承擔(dān)外資工程的項目經(jīng)理還應(yīng)掌握一門外語。 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理的來源及特點(diǎn) 2 工程項目組織 （ 2）政府行政領(lǐng)導(dǎo)。他們有成熟的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，熟悉工程過程，作為工程專家在工程實(shí)施中有發(fā)言權(quán)和權(quán)威；但常常過于嚴(yán)謹(jǐn)，注重數(shù)據(jù)，對項目中的軟信息不敏感，對市場也不敏感，項目戰(zhàn)略上的把握性較差。 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對質(zhì)量、工期、成本目標(biāo)做出規(guī)劃；應(yīng)當(dāng)組織項目經(jīng)理班子成員對目標(biāo)系統(tǒng)做出詳細(xì)規(guī)劃，進(jìn)行目標(biāo)管理。 （ 1）選擇方式。他們能進(jìn)行多方面的協(xié)調(diào)，全局把握較好，工作中鼓動性強(qiáng)，對政績要求高，追求項目的形象，項目目標(biāo)的剛性大；但他們不太重視技術(shù)問題，經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，有為建設(shè)而建設(shè)的觀念，喜歡搞大會戰(zhàn)，以行政命令的方式指揮工程實(shí)施。只有具備了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，才能靈活自如地處理各種可能遇到的實(shí)際問題。 即用人要五湖四海，知人所長，用其所長，避其所短；尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，寬容大度，關(guān)心別人勝于關(guān)心自己。在項目管理中能自覺地堅持正確的經(jīng)營方向，認(rèn)真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規(guī)，執(zhí)行上級主管部門的有關(guān)決定，自覺維護(hù)國家的利益，保護(hù)國家財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者之間的利益關(guān)系，并且能夠堅持原則、善于管理、勇于負(fù)責(zé)、不怕吃苦、有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感。 責(zé)任 是實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的核心，它構(gòu)成了項目經(jīng)理工作的壓力，是確定項目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù)。 項目經(jīng)理 2 工程項目組織 （ 2） 項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。 項目經(jīng)理部應(yīng)執(zhí)行公司的管理制度，同時根據(jù)本項目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目標(biāo)管理、核算、現(xiàn)場管理、對作業(yè)層管理、信息管理、資料管理等方面的制度。 這類制度是圍繞工程項目的目標(biāo)和生產(chǎn)要素制定的，包括施工管理制度、技術(shù)管理制度、質(zhì)量管理制度、安全管理制度、材料管理制度、勞動管理制度、機(jī)械設(shè)備管理制度和財務(wù)管理制度等，是工程項目最主要的管理制度。 項目經(jīng)理部 工程項目的主要管理制度 2 工程項目組織 ②按管理制度約束力的不同分類 。 項目經(jīng)理部 建立項目管理制度的原則 2 工程項目組織 （ 4） 各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無所適從。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 4）項目經(jīng)理部解體時的有關(guān)糾紛裁決 項目經(jīng)理部與企業(yè)有關(guān)職能部門發(fā)生矛盾時，由企業(yè)經(jīng)理辦公會裁決，與分包及作業(yè)層關(guān)系中的糾紛依據(jù)雙方簽訂的合同和有關(guān)的簽證處理。 ⑤ 施工項目完成后，還要考慮項目的保修問題，因此在項目經(jīng)理部解體與工程結(jié)算前，要由經(jīng)營和工程部門根據(jù)竣工時間和質(zhì)量等級確定工程保修費(fèi)的預(yù)留比例。項目民主管理委員會一般由7～ 11人組成，由參與任務(wù)分包的勞務(wù)作業(yè)隊全體職工選舉產(chǎn)生，但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位或各作業(yè)承包隊?wèi)?yīng)為法定委員。 主要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量與安全管理、消防保衛(wèi)、文明施工、環(huán)境保護(hù)等工作。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 項目經(jīng)理部部門設(shè)置和人員配備的指導(dǎo)思想是，把項目經(jīng)理部建成一個能代表企業(yè)形象、面向市場的窗口，真正成為企業(yè)加強(qiáng)項目管理，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，全面履行合同的主體 按照動態(tài)管理、優(yōu)化配置原則，項目經(jīng)理部的編制及人員配備由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、政工師和技術(shù)、預(yù)算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計量及輔助生產(chǎn)人員 15～ 45人組成，其中專業(yè)職稱設(shè)崗為：高級 5%～ 10%，中級 40%～ 45%，初級 37%～ 40%，其他10%～ 13%，實(shí)行一職多崗，一專多能，全部崗位職責(zé)覆蓋項目施工全過程管理，不留死角，避免了職責(zé)重疊交叉