【正文】 ，歐洲大型電信公司就已蠢蠢欲動(dòng)，想 藉併購(gòu)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)版圖 2. 法國(guó)電信 併購(gòu) 北歐 TeliaSonera電信；西班牙電信收購(gòu)荷蘭電信商 KPN， KPN股價(jià)因而暴漲；其他併購(gòu)活動(dòng)還包括法國(guó)(Vivendi)收購(gòu) Neuf Cegetel，德國(guó) Free電信收購(gòu) Debitel 3. 環(huán)境變化 ： (1).國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成長(zhǎng)減緩與占有率下降 、財(cái)務(wù)恢復(fù)穩(wěn)健、 股價(jià)處?kù)兜蜋n ， (2).新競(jìng)爭(zhēng)者侵入 ，來(lái)自有線(xiàn)電視、網(wǎng)際網(wǎng)路與媒體公司日增的威脅，迫使大電信公司採(cǎi)取行動(dòng)，必須藉擴(kuò)張以保有 規(guī)模優(yōu)勢(shì) 新市場(chǎng)的策略併購(gòu) ， 英國(guó) 伏得風(fēng) 2023年以 110億美元 收購(gòu)印度 Hutchison Essar電信公司 併購(gòu)動(dòng)機(jī)？ 1. 1980年代中期之後，由於龐大的軍事預(yù)算和對(duì)日巨額貿(mào) 易逆差，使 美國(guó)經(jīng)濟(jì)欲振乏力 。富邦金、中信金、國(guó)泰金、兆豐 金、臺(tái)新金、元大金、永豐金、日盛金 … ?國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng) 白熱化 、 中小銀行 獲利銳減 、 海外市場(chǎng)待突破 、 M化發(fā) 展 (Why 整合速度慢？家族持股比率高 ) 「外銀進(jìn)軍併購(gòu)」 革命： 可 100%持有股權(quán) (2023E) 五件外銀併購(gòu) ：花旗併僑銀、渣打併新竹商銀、荷蘭銀 行標(biāo)下臺(tái)東企銀、滙豐併中華銀、星展銀行併寶華銀 ：外銀擁有兩岸三地的 通路據(jù)點(diǎn) ，可滿(mǎn)足資金 流通需求。 企業(yè)併購(gòu)的定位 多角化 成長(zhǎng)的策略之一：以鴻海、聯(lián)發(fā)科為例 美林等券商分析師預(yù)警，認(rèn)為 『 鴻海除非透過(guò)併購(gòu) ，否則要達(dá)到營(yíng)收年成長(zhǎng)三成並不容易。威爾許為自己的離 去預(yù)先做好安排，確保公司的盈餘還會(huì) 繼續(xù)成長(zhǎng) ： 伊梅特 做出決斷，奇異 醫(yī)療事業(yè) 部以接近 100億美元的價(jià)格，收購(gòu) Amersham的 行動(dòng)，反映他以 明天的個(gè)人化醫(yī)療技術(shù)為核心 ，建立醫(yī)療業(yè)務(wù)新事業(yè)。 2. 英國(guó)霍普金斯大學(xué)教授 Edith Penrose ?！? (a).Coase的 企業(yè)成長(zhǎng)邊界理論 (1937) ， 1. 定義 ：「在交易行為發(fā)生過(guò)程中伴同產(chǎn)生的資訊索詢(xún)、談判條件 (議價(jià) )、監(jiān)督交易實(shí)施 (品管 )等各方面之成本。 企業(yè)成長(zhǎng)理論總結(jié) (2) ? 企業(yè)成長(zhǎng)是企業(yè)隨著 時(shí)空的推移 ，根據(jù)企業(yè) 內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 的變化，對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行 動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化 ，不斷優(yōu)化企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效， 完成企業(yè)全球化的架構(gòu) ? 在實(shí)務(wù)上 ，受到諸多因素的制約，既有牽引的因素，也有阻礙的因素，正是由於二者的 此消彼長(zhǎng)和動(dòng)態(tài)變化 ，使企業(yè)成長(zhǎng)呈現(xiàn)複雜多變性，決定了企業(yè)成長(zhǎng)理論研究的多樣化。 ， 宏諅購(gòu)併 Gateway，策略上 並不急於 美國(guó)市場(chǎng)量的增加或積極擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模， 而從全力整合 Gateway的資源下手，包括產(chǎn)品、品牌、組織與人員編制 ?策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶(hù)需求與價(jià)值、組織及文化整合、執(zhí)行力 策略性資產(chǎn) (Strategic Assets)在多角化過(guò)程中，如 何透過(guò)策略性資產(chǎn)的 獨(dú)特組合 與 差異化 策略，而產(chǎn) 生能相互 支援各子事業(yè) 的 核心能力優(yōu)勢(shì) ： 1990年代 Boddington Group英國(guó)波丁頓集團(tuán)，曾是一 家垂直整合的 啤酒製造商 ，旗下?lián)碛嗅劸茝S、批發(fā)商以及 遍佈全國(guó)的酒吧，但因 合併風(fēng)吹起產(chǎn)業(yè)變化 ，而使波丁頓 集團(tuán) 獲利銳減 。 真正會(huì)影響大局的 ，乃是公司的經(jīng)理人對(duì) 策略五面向 的思考方式與看法，也是在於傳統(tǒng)策略性邏輯與 價(jià)值創(chuàng)新邏輯 的不同，並且將之 付諸行動(dòng) 。 2023年 3月 上午 4時(shí) 13分 :13March 24, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023年 3月 24日星期五 上午 4時(shí) 13分 8秒 04:13: 1楚塞三湘接，荊門(mén)九派通。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 3月 24日星期五 上午 4時(shí) 13分 8秒 04:13: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。 2023年 3月 24日星期五 4時(shí) 13分 8秒 04:13:0824 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 上午 4時(shí) 13分 8秒 上午 4時(shí) 13分 04:13: 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 , March 24, 2023 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。 何謂 「拓荒者模式」 ： ：正當(dāng)注意調(diào)查程序 ?磋商與公布 ?定案 ：開(kāi)始行動(dòng) ?收購(gòu)整合 ?策略形成 ：執(zhí)行 ?路線(xiàn)評(píng)估與調(diào)整 ：長(zhǎng)期計(jì)畫(huà)的評(píng)估與調(diào)整 ?利用成功所帶來(lái)的綜效 ?成功的整合 ，不僅融合了業(yè)務(wù)的各種技術(shù)層面 (硬體 )，而且也融合了不同的文化 (軟體 )。 Penrose關(guān)於企業(yè)擴(kuò)張的 策 略 方向 生產(chǎn)要素 設(shè)定為 同質(zhì)性 不同，潘羅斯認(rèn)為企業(yè)所擁有的 資源 是 異質(zhì)的 ， 企業(yè)的內(nèi)部資源對(duì)企業(yè)的 策 略 方向 具有重要影響 繼承的 (Inherited)資源 而 來(lái) ，企業(yè) 的起 源 由企業(yè)的資源及其提供的服務(wù)所 限定 。而市場(chǎng)的邊界是由市場(chǎng)交易成本大於企業(yè)內(nèi)部交易成本所決定的。 ?建 立 企業(yè)資源 — 企業(yè)能力 — 企業(yè)成長(zhǎng) 的分析架 構(gòu) ，揭示企業(yè)成長(zhǎng)的 內(nèi)在動(dòng)力 (獨(dú)一無(wú)二的能力 ) Ansoff 的戰(zhàn)略成長(zhǎng)理論 (1965) ? 二維參數(shù) 產(chǎn)品與市場(chǎng) ，決定企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的四個(gè) 成長(zhǎng)向量 ： (1).擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略 (2).開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 (3).開(kāi)發(fā)市場(chǎng)戰(zhàn)略 (4).多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 (continue) ?核心能力理論的原型 多角化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)觀 多角化 的原因之一，所謂的 《 市場(chǎng)不完 善理論 》 或 《 市場(chǎng)不確定理論 》 ，主要指的 是現(xiàn)有市場(chǎng)上 產(chǎn)量擴(kuò)大利潤(rùn)反降低 的現(xiàn)象 (與 使用自有資源機(jī)會(huì)成本變化有關(guān) )，促使企業(yè) 尋找新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新行業(yè)。 ? Penrose 理論的戰(zhàn)略思考 (p34, 35) 企業(yè)併購(gòu)的逆向思考 ： 擴(kuò)張失敗 、防守最嚴(yán)密的地方。併購(gòu)、 合作、策略聯(lián)盟 是降低風(fēng)險(xiǎn)的手段。強(qiáng)迫員工休年假，休假期 間連續(xù)一周不準(zhǔn)進(jìn)辦公室，代理人全權(quán)代理；在 績(jī)效與風(fēng) 控之間，求取平衡 ，獲得穩(wěn)定利潤(rùn)。 (爭(zhēng)龍頭還 是市占率？ ) (從 5月 2日提高到 496億美元，敵意併購(gòu)到放棄 ) 4. 緯創(chuàng) 以 92億元收購(gòu)光寶數(shù)位顯示器事業(yè)部 (代工專(zhuān)業(yè) 、 NB 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 、產(chǎn)品多元化、降低 NB比重、提升整體毛利率？ ) 企業(yè)購(gòu)併的動(dòng)機(jī) 、 減少競(jìng)爭(zhēng) 、 改變競(jìng)爭(zhēng)生態(tài) 過(guò)程中的關(guān)鍵 之處： (a).成長(zhǎng)包括 創(chuàng)新、改變營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)、生產(chǎn)與管理組織變革 (b).改變會(huì)計(jì)控制、預(yù)算制度以及預(yù)測(cè)技術(shù) (c).改變決策模式，取代 1~2個(gè)人的直覺(jué)判斷 (d).聘用不同部門(mén)的 專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì) ，如全球營(yíng)銷(xiāo)人才、財(cái) 務(wù)專(zhuān)家、稅務(wù)稽核、專(zhuān)利律師、人資主管等，以建立 一個(gè)更複雜、 更有效的管理組織 來(lái)執(zhí)行企業(yè)新階段的 任務(wù)，以滿(mǎn)足成長(zhǎng)的需要 營(yíng)收達(dá) 1,000萬(wàn)美元時(shí)，就是企業(yè)出售的時(shí) 機(jī)， Why? (小的、新的困難 )?管理、引進(jìn)資金、融資、 價(jià)值獲利、滿(mǎn)足快速成長(zhǎng)、與巨人一起成長(zhǎng) (也有可能迫使高階管理層交出權(quán)力，確保變革成功 ) 新任 CEO上臺(tái)的挑