【正文】 實，信心堅強的人，是不輕易自認不能的，在他們思想上鏟除了妄自菲薄壓抑自我的想法。 蓋蒂受父親的啟迪，毅然改變了自己的志向，并中斷了自己的大學學習，下決心嘗試獨立采油事業(yè)，迎接人生的挑戰(zhàn)。他在成為石油大王前曾在雜志上發(fā)表過 34 篇文章，出版過 3 本書。他在 1976 年 6 月 7 日去世，享年 83 歲。如果老板過于刻板，不信下屬不準請假，無疑給員工火上澆油。 上司還是好的多 上海創(chuàng)價咨詢有限公司歐美部經(jīng)理 費曉虹：雖 然以前我也了解到員工離職很大原因在于上級壓制，但我覺得各個企業(yè)都已經(jīng)開始注意這個問題，這種現(xiàn)象正在逐漸減少。由于公司在員工溝通方面作了很多努力，至今沒有一個員工因為覺得上司壓制而離職的。不過，這會影響我們對該上級的看法。后來我才知道，經(jīng)理多次對他們提到，本來他想在老員工中提拔一個副經(jīng)理，可我利用和老板的不正常關系把他們擠掉了。更有甚者甚至不惜 重拳出擊 ，將對自己有威脅的員工掃地出門。而據(jù)了解，大多數(shù)員工離職的真正原因也并非對薪酬不滿，而是 認為無法與上司共事，難 道上級壓制下屬，一個永遠無法解開的死結？ 那是我工作經(jīng)歷中的一場噩夢 自由撰稿人俞曉：上級壓制下屬是絕對存在的現(xiàn)象。接著，老板的秘書又悄悄告訴我，經(jīng)理在老板面前打我的小報告，說我偷取其他同事的策劃方案出去賣錢。 在我看來，壓制、打擊員工發(fā)展是上級沒有自信、比較無能的表現(xiàn)。 當然，這也與我們企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展形式很有關系。 大家都知道賓館服務業(yè)是個員工流動性很大的行業(yè)，但是我們獵頭最近挖這類人才時卻經(jīng)常碰壁。第二，他必須對下屬充滿信任，讓下屬對他產(chǎn)生信賴感。別人說他是 “ 百足之蟲，死而不僵 ” ，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手創(chuàng)立的石油企業(yè)王國沒有因他死而倒塌，規(guī)模仍然非常龐大。后來，他在英國牛津大學讀了兩年書后，回家鄉(xiāng)渡假，看到父親正在開采石油。 一、信心是動力和成功的源泉 保羅 由于他們有了成功的信心，就有了刻苦學習、動腦筋挖掘自己潛力和尋找機會的毅力與積極想法。美國大發(fā)明家為了發(fā)明電燈，失敗了 5 萬次也不動搖信心，終于成功了。可是，靠做雜工掙來的 500 美元全部交 了土地租金，哪有錢買入機械挖井呢 ?最后，他求父親合作，由父親投資機械， 占公司 70％的股權。 蓋蒂所挖的第一口井果然出石油了，而且一天可生產(chǎn) 720 桶原油呢 !兩個星期 后，他把這塊地轉(zhuǎn)租給別的石油公司，他從中凈賺 120xx 美元。 蓋蒂就是 —— 位善于取得員工信賴而他又信任下屬的人，這使他創(chuàng)業(yè)較順利發(fā)展。第二，唯一通到這塊地的只有一條小路，只有 4 尺寬，沒有辦法把卡車開進去。保羅 經(jīng)過保羅 蓋蒂獲取成功的高招之一。 ” 惠王說： “ 我們魏國雖小，尚且有直徑一寸，能前后照耀十二輛車的大珠十顆。 有一次，保羅 如員工和機器有閑置現(xiàn)象，工作進度慢。油田上的一切都跟您有切身的關系，那使您眼光銳利，看出一切問題。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。他把員工分為四個類型： 第一類，不愿受雇于人，寧愿冒風險創(chuàng)業(yè)，自己當老板，因此他 們在當雇員時，表現(xiàn)很出色，為日后自我發(fā)展積蓄力量。怎么用其所長呢 ?可運用對待喬治 蓋蒂要求各級管理人員對他們嚴加管理，促使他們端正態(tài)度，為企業(yè)發(fā)展多出力。如今，你們每人的薪水只不過少了 5 美元，卻急不可待地要求補救，這是怎么一回事 ? 那 3 位高級管理干部無話可答，聽完蓋蒂這番嚴厲的教 訓后，很有領悟?？焖偬幚砑o律問題是很重要的。 6．不要偏私：正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬 同樣要求你不要偏私自任。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認同公司的方向，并且去執(zhí)行。給員工提供一個輕松的工作環(huán)境，將使員工充分發(fā)揮其特長，把工作當成樂趣。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。 “ 成功者喜歡這種環(huán)境， ” 該公司外科部人力資源副總裁 Bradley Black（布萊克）說， “ 人們都希望留下，希望獲勝。這能讓他們明了他們對公司利潤有何影響，如一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。公司負責桌面電腦的美國市場經(jīng)理 Mark B（博格）說 : 對我們來說，授權意味著不 必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。 ” 萊文認為，這能幫助員工肯定自我。例如，行政總監(jiān) Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金 100 美元。 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。強人往往有較突出的特點，與人類現(xiàn)有的博大的知識、經(jīng)驗和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點。德魯克說，這對于決策者十分重要， “ 好的決策，應以相互沖突的意見為基礎 ” ，而“ 不是從 ‘ 眾口一詞 ’ 中得來 ” 。當今世界科技迅猛發(fā)展，知識更新周期越來越短，信息溝 通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。以下 8 種人不宜使用。 ，很難合作共事 的人。 領導者一旦誤用這 8 種人，對事業(yè)以及對領導者本人都危害極大。 當面臨激 烈的國際經(jīng)濟競爭壓力時，商業(yè)領袖要敢于親自推動一場波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。 盡管在日常經(jīng)營過程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。因為他知道人們遲早會了解事實的真相。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個人卻永遠不會把你忘記。事實上在多數(shù)情況下，領導者的成敗是以效果來衡量的，而不是目標。 艾森 怎么做才能促進自己的工作， 39。但是，美國在發(fā)展股份公司時不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進取性，員工持股就是美國人對股份公司的再發(fā)明，員工持股的股份公司的出現(xiàn)，具有深刻的 背景。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以后，股票就屬于職工個人了。因此，企業(yè)財產(chǎn)關系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權會產(chǎn)生更高的效率。它研制的鍵盤式計算器試銷后獲得成功十分暢銷。這一設想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在 6 年內(nèi)走向世界。 比起員工的責任感，你更注重自己受歡迎的程度 在許多組織部門里，特別是一些小公司里，作為領導的你雇傭自己喜歡的人，自己有一攤管理工作，所以實際上你自己并沒有多少機會與外界接觸，你的雇員成為你的朋友，而當你需要員工負起責任時，會發(fā)現(xiàn)礙于友情，很難開口。但絕大多數(shù)公司中最成功的領導之所以受人擁戴，原因就是人們曾看到過他最虛弱的時刻。 二、要注意用 “ 行動 ” 去昭示部下 語言的巨人、 行動的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領導之大忌。中國諺語也有 “ 一個行動抵一萬句口號 ” 的說法，這些樸素的真理值得企業(yè)領導銘記。 企業(yè)領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。如對員工的獎懲要特別強調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到； ③ 溝通是激勵下屬最好的卻往往是最 廉價的方式。 ，在員工的地方與他們會面。 ：「我是否已將我的愿景、使命和目標 清楚地列明？」 ：「我怎樣可以幫助你的工作？」 ：「甚麼因素會令我們的顧客更滿意或不滿？」 ；提點於個別中。 比如，有的人在自己的上級面前從不敢 “ 妄言 ” ，在同一科室的也不多說話，可是在自己的下級或所管班組面前講話時，則落落大方，侃侃而談。此外，上級同下級談話時，要重視開場白的作用。 ”“ 建議你們看看最近到的一份材料，看看有什么啟發(fā)？ ”這些話，起了一種啟發(fā)作用，主動權仍在下級手中，對方 容易接受。上級固然是領導，但他首先是一個人。如何確保自己的命令和指示準確無誤并讓員工切實遵照執(zhí)行，高效地完成任務呢？ 一、語氣適當。 ”“ 星 期三有客戶前來參觀，請各部門作好準備工作。 接聽電話的時候該名員工大多會小心翼翼地看看四周，談話的重點內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因為他可不想在未找到新工作前就被炒魷魚。 該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表白自己的意見，但近來他卻三緘其口，保持低姿態(tài)。圣吉的書已成為哈佛大學、麻省理工史隆管理學院指定讀物，并連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財星》雜志譽其為改造個人和企業(yè)的教父。對人對事，應選賢舉能，論事責功， 一切以成果為重。哈梅爾認為，管理理論偽裝成一門精確的學問的時間太長了。 機會定成敗 哈梅 爾來說，品牌的力量以及顧客和廠商的密切關系能夠在一定程度上促進持續(xù)發(fā)展。 摒棄舊觀念 哈梅爾說，維爾京大西洋航空公司的總裁理查德 以前，美國的巴恩斯一諾布爾連鎖書店一直把精力集中在從外在形式上來對付它的對手博德斯公司，在距離對方一箭之遙的地方建立大型商場，與它爭奪市場份額。 ”今年，巴恩斯 諾布爾公司向這個全球網(wǎng)絡投入了大量獎金，以防止出現(xiàn)新的網(wǎng)絡競爭。對這種傳統(tǒng)觀念進行挑戰(zhàn)是當今商業(yè)環(huán)境中取得成功的最好方法之一。 ”但是他又說，在當今的市場，老資格的優(yōu)勢幾乎是無關緊要的。例如，在 80 年代，占有市場份額成為商界長期追求的目標。他具有遠大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵別人，讓別人跟自己走。 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營權與所有權相分離已成為歷史大趨勢。 作為主管，不論原因何在，你都有必要表示一下關心。所以，你也別猜測過頭了。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進度是必要的，但不要沖進員工的辦公室劈頭蓋臉地問： “ 怎么還沒有完成？ ” 而應采取一種和藹的態(tài)度，親切地拍拍對方肩頭，以示鼓勵。例如不要對員工說 “ 我現(xiàn)在就要你做這件事。如有些領導性格爽快、干脆，有些領導則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認為這是 “ 迎合 ” ，這正是運用心理學的一種學問。 下級跟上級說話，成功與否，不只影響上級對你的觀感，有時甚至會影響你的工作和前途。 上級同下級說話時，不宜作否定的表態(tài)： “ 你們這是怎么搞的？ ”“ 有你們這樣做工作的嗎？ ” 在必要發(fā)表評論時，應當善于掌握分寸。 因此，上下級之間的講話，上級要力求避免采取自鳴得意、命令、訓斥、使役下級的口吻說話，而是要放下架子，以平易近人的方式對待下級。 ，主動與員工交談。 ，并諮詢他們的意見。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢？ 由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。 授權以后的充分信任對于領導者自身 也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā) 工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。對企業(yè)領導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。另外，還要有意識地多參加一些自己不是主角的聚會或組織，這一方面會增強你的自信心和社會交往能力，另一方面也可以讓人更全面地認識和了解你。這對公司和個人來講都是有益的。但這也同樣意味著你可能會不小心掉入自我滿足的漩渦中不能自拔，從而影響你的領導或經(jīng)營能力。 如何挽求頹勢 ?當時在董事會中名列最后的賀來提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓 勵和推廣。 為自己勞動 50 年代中期，凱爾索將其計劃付諸運作，首次成功地將一家股份公司 72%的股權，在 8 年時間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權，共同成為企業(yè)的所有者來參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配的一種股份制，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經(jīng)濟之性質(zhì)，因而有人將它稱為 資本主義集體所有制 。從錯誤的經(jīng)驗中我學到了什么 ?39。當別人問及他之所以成功的原因時，他說： 幾年來我一直有個習慣，就是把每天的活動都記錄在一個小手冊里，星期天晚上是我獨用的時間，家人不會為我安排事情。 布蘭查德所主張的：目標始發(fā)行動，而激勵與約束維持行動。一次他到商店去巡視，看到有一 位顧客在柜臺前站了許久卻沒有一個店員去為她服務，那些店員都擠在柜臺的一個角落里聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。因為從長遠看，指導人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文化。 盡管許多重大決策是通過董事會討論決定的。 商業(yè)領袖還要全力引導員工和公眾改變對公司的態(tài)度，力爭釋放出組織內(nèi)每一個階層的情感能量。 成在用人，敗在用人。 。一般地，對于換了兩三個崗位，在哪個崗位都達不到要求者，應堅決撤下來。 (5)重視個人素質(zhì)，更重視群體互補效應 無論做任何工作，都應把 “ 不同類型