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正文內(nèi)容

姜汝祥-贏在執(zhí)行(完整版)

  

【正文】 會(huì)議?行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃?建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制?將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性?建立業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式?確定適當(dāng)?shù)募?lì)組合?建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制收入組合業(yè)績(jī)矩陣?業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式?激勵(lì)組合?業(yè)績(jī)矩陣R1經(jīng)營(yíng)預(yù)算R2關(guān)鍵職責(zé)R3業(yè)績(jī)跟蹤R4業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)106沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密:為什么全球 500強(qiáng)第一的沃爾瑪如此強(qiáng)大?107沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景在 2023年成為 1250億美元的公司(Bee a 125$billion pany by the year 2023,Wal Mart ,1990)108沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力沃爾瑪?shù)?“ 低成本 ” 只是一種結(jié)果或表象,它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力,這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競(jìng)爭(zhēng)力,沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為 500強(qiáng)的老大,根本的原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的,而這恰恰是格蘭仕所缺乏的—— 摘自《差距》109天天低價(jià):沃爾瑪公司的戰(zhàn)略?“ 如果我用 80美分買(mǎi)一件商品,我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷(xiāo)量要比以 3倍。流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力,人才保證了寶法公司超一流水平。Promoters training。?真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。?所有的人都是 “自我為中心 ”假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里,窗戶對(duì)面的墻上裝有三面鏡子?,F(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。領(lǐng)頭狼累了時(shí),便會(huì)讓到一邊,讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。44七、知已知彼領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說(shuō)明自己強(qiáng)大,而是說(shuō)明自己比對(duì)手更用心。 ”領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。我們每天的房租大概是兩千元,但我們卻比預(yù)計(jì)的晚了一個(gè)月,原因是經(jīng)辦的人漏了要報(bào)消防這一環(huán),經(jīng)辦的人也是第一次辦,大廈的人也沒(méi)有提醒他,結(jié)果報(bào)的時(shí)候正好是年底,消防拖了將近一個(gè)月才下來(lái),如果你是經(jīng)辦的人上級(jí),你怎么處理這事?第二個(gè): 我送哥哥的小孩上大學(xué),到了北京之后,在我那兒住了一晚,第二天,去取行李,已經(jīng)是下午五點(diǎn)了,車(chē)站說(shuō),行李還沒(méi)到,要明天來(lái)取,怎么辦?28用人;如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人我有一次講課,晚上分組討論,人太多,將近 300個(gè)人,有十多個(gè)組,我宣布,每個(gè)組選代表,代表小組向大家匯報(bào)他們的問(wèn)題,每人發(fā)言三分鐘,但沒(méi)到十分鐘有人就提意見(jiàn)了,因?yàn)檫@樣光是問(wèn)題要將近一小時(shí),他們希望我把所有的集中起來(lái),這樣我可以節(jié)省時(shí)間?如果是你,你是怎么處理?29哪些人不是執(zhí)行型人才?極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人,因?yàn)樗麄兲菀装l(fā)現(xiàn)捷徑,反而花太多時(shí)間去找各種各樣的捷徑。 14二、執(zhí)行型人才的特點(diǎn)15有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧,但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。(與財(cái)務(wù)并不完全一致)優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的,平庸的人才是昂貴的,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時(shí),這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費(fèi)了。216。5% 的人看不出來(lái)是在工作,而是在制造矛盾,無(wú)事必生非 =破壞性的做216。執(zhí)行力: 就是完成執(zhí)行的能力和手段 。10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn) = 在做,而是負(fù)效勞動(dòng)。中國(guó)是一種面子文化,我們講究 “ 以情理服人 ” ,情在前,理在后,而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化,講究 “ 以理情服人 ” ,理在前,情在后。你想想,高墻上種菜不是白費(fèi)勁嗎?戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎?跟心愛(ài)的人躺在一張床上,卻背靠背,不是沒(méi)戲嗎? ”?秀才一聽(tīng),心灰意冷,回店收拾包袱準(zhǔn)備回家?!狦E2023 年年報(bào)19“GE 是一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè),我們當(dāng)今真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面,而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才,并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí),爭(zhēng)創(chuàng)出色的業(yè)績(jī)和把事情做得更好。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對(duì)偉大原則的養(yǎng)育過(guò)程,要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲。領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來(lái)的,鮮血形成團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。它們最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn),一匹挨一匹。你看 ……?經(jīng)理說(shuō), “ 很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。 ”征詢員工的改進(jìn)意見(jiàn)問(wèn): “ 將如何改進(jìn)? ” ; “ 還能做什么? ”討論出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃,并把它寫(xiě)下來(lái)“ 那么,我們?nèi)绾胃倪M(jìn) ……”繼續(xù)對(duì)成效的考查60執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì):讓猴子覺(jué)得自己很重要如果你想要制造權(quán)力,凡事超越他們?nèi)绻阋氖菢I(yè)績(jī),讓他們超越你。 ”向?qū)е钢詈笠欢R子問(wèn): “這會(huì),你看到了什么? ”觀察者說(shuō): “我從開(kāi)著的窗戶里看到一片美麗的景色。Summary:Background。 to improve visibility ,availability。85你的時(shí)間花在哪里,你的成就就在那里:寶潔對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理說(shuō)明了執(zhí)行問(wèn)題的真相:屁股決定腦袋— 負(fù)責(zé)地區(qū)市場(chǎng),通常包括 2~7個(gè)城市;像上海這樣的大城市本身就是一個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有辦公室 —— 所有時(shí)間都在經(jīng)銷(xiāo)商那里;通常主管會(huì)有 25~50%在經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)場(chǎng)— 只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品— 經(jīng)銷(xiāo)商支付資金,寶潔支付獎(jiǎng)金(與工資掛鉤)— 沒(méi)有直銷(xiāo)人員 86“寶法營(yíng)銷(xiāo)秘訣 ”:以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。也許我們?cè)诿考唐飞汐@得的利潤(rùn)只是原來(lái)的一半,但因?yàn)槲覀兊目備N(xiāo)售量增加了 3倍,因此總利潤(rùn)也得到了大幅增長(zhǎng)。使用 “ 開(kāi)放式 ” 的管理哲學(xué)在開(kāi)放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問(wèn)題、多關(guān)心公司。我希望你們能夠保證,每當(dāng)你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時(shí),你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼,同時(shí)詢問(wèn)你能為他做些什么。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位。感謝顧客光臨我們的商場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的 —— 我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意!我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場(chǎng)的關(guān)鍵之所在。狼吃完了貓,又四處尋食,走了很遠(yuǎn),正當(dāng)餓極時(shí),又看到了一只大貓,這下狼高興了,心想雖然這次只有一只,可是看起來(lái)大,也兇猛,反過(guò)來(lái)就把狼打倒在地,把狼吃了。?高品質(zhì)的客戶服務(wù)每一位 IBM的經(jīng)理要接受 40小時(shí)的訓(xùn)練課程,而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工,有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。那時(shí)我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁,從這個(gè)角度來(lái)說(shuō),我覺(jué)得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾。?甘地: 因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人,世界和平運(yùn)動(dòng)的偉大領(lǐng)袖。?質(zhì)量管理是美國(guó)人發(fā)明了,但真正受益的是日本企業(yè)?Wintel v / s Macintosh144哪一個(gè)更強(qiáng)大??方正是有技術(shù)而無(wú)管理?聯(lián)想是有管理而無(wú)技術(shù)?華為是既無(wú)技術(shù)又無(wú)管理———— 任正非145執(zhí)行是一門(mén)戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問(wèn):優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)146第一,創(chuàng)造危機(jī)“要做一個(gè)偉大的企業(yè),對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰 ”—— 張瑞敏十年來(lái)我天天思考的都是失敗,對(duì)成功視而不見(jiàn),也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。磨難是一筆財(cái)富,而我們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)磨難,這是我們最大的弱點(diǎn)?!?柳傳志案例:莫泊桑如何成為一個(gè)偉大的作家?154麥當(dāng)勞作風(fēng)麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn),它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)共同工作去達(dá)到目標(biāo)。155第四,人們不會(huì)做你希望的,只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么,你就檢查什么,你不檢查就等于不重視。?這套系統(tǒng)所以能成功,完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實(shí)際執(zhí)行。所有建議都要盡量以書(shū)面的形式提出,通常是一、兩頁(yè)的備忘錄。163一個(gè)徹底解決 “執(zhí)行難 ”的管理方案姜汝祥博士在他的《贏在執(zhí)行》課程上首次揭示了一個(gè)天大的秘密 —— 企業(yè)缺乏執(zhí)行力,根源是 “中國(guó)大多數(shù)企業(yè)家不懂得流程管理 ”?。?!〈錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉—— 中國(guó)唯一的業(yè)務(wù)管理操作方案?為什么許多看起來(lái)是必勝無(wú)疑的決定,一執(zhí)行就走了樣,只能眼睜睜看著市場(chǎng)機(jī)會(huì)一個(gè)接一個(gè)地溜走??為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬(wàn),就出現(xiàn)了大企業(yè)病:再好的決策,也執(zhí)行不下去?—— 缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃,依靠感覺(jué)打仗而不是靠頭腦打仗;—— 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工,依靠感覺(jué)用人而不是靠業(yè)績(jī)用人;—— 缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化管理,依靠感覺(jué)經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng);—— 缺乏一套科學(xué)有效的績(jī)效考核方法,依靠權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。?R3(Review)—— 業(yè)績(jī)跟蹤:如果沒(méi)有一套業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng),企業(yè)年初的計(jì)劃一定是 “假 ”計(jì)劃 —— 流于形式,不能實(shí)施。?周期性質(zhì)詢會(huì)(會(huì)議議程模板,總經(jīng)理監(jiān)督表模板)?行動(dòng)改進(jìn)系統(tǒng)(包括部門(mén)行動(dòng)措施改進(jìn)表,改進(jìn)監(jiān)督工作單)業(yè)績(jī)報(bào)表質(zhì)詢會(huì)議行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃R4— 績(jī)效考核系統(tǒng)將個(gè)人利益與業(yè)績(jī)完全掛鉤根據(jù)全年經(jīng)營(yíng) /預(yù)算的達(dá)成情況進(jìn)行考核?主要業(yè)務(wù)指標(biāo)制定方法模板?工作責(zé)任書(shū)制指標(biāo)模板?人力資源業(yè)績(jī)矩陣模板?長(zhǎng)期激勵(lì)體系績(jī)效評(píng)估方法不同序列員工的收入組合業(yè)績(jī)矩陣165中國(guó)第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案!老總們?cè)谧鰬?zhàn)略決策時(shí)最孤獨(dú)!企業(yè)下一步往哪走?到底有沒(méi)有一系列竿和案例可供參考?166靜夜四無(wú) 鄰 ,荒居舊 業(yè)貧 。 2023/3/28 19:43:2719:43:2728 March 20231做前,能 夠環(huán)視 四周;做 時(shí) ,你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。 三月 217:43 下午 三月 2119:43March 28, 20231少年十五二十 時(shí) ,步行 奪 得胡 馬騎 。 三月 21三月 2119:43:2719:43:27March 28, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 217:43 下午 三月 2119:43March 28, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ,不要越 軌 。 7:43:27 下午 7:43 下午 19:43:27三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ,青山澹吾 慮 。 三月 21三月 21Sunday, March 28, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果,但是不努力卻什么改 變 也沒(méi)有。 19:43:2719:43:2719:433/28/2023 7:43:27 PM1以我獨(dú)沈久,愧君相 見(jiàn)頻 。?R4(Result)—— 績(jī)效考核:如果員工不能按勞取酬,多勞動(dòng)者不能多得,由勢(shì)必效率低下。姜博士帶領(lǐng)錫恩顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以一年為一個(gè)循環(huán),以物流管理為核心的〈業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉,保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和業(yè)績(jī)管理體系下行動(dòng)。書(shū)面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱,尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見(jiàn)。 顯示器是從專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶,而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。156第五,沒(méi)有人會(huì)拒絕改變,但所有人都拒絕被改變“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么,那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它如果你不能夠做得最好,那就讓做得好的人去做 ”————DELL 總裁戴爾案例: 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大?157案例: 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大??戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后,再開(kāi)始生產(chǎn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則,每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作,列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。磨難是一筆財(cái)富,而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難,這是我們最大的弱點(diǎn)。案例:任正非如何經(jīng)常通過(guò)危機(jī),提高華為人的戰(zhàn)斗力147海爾的市場(chǎng)鏈每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng),每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng);你有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利,也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的責(zé)任。如果沒(méi)有人做,就要放棄了,這是一個(gè)必要條件 ———— 柳傳志 ”
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