【正文】 第四要點：讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)?適合的人?授權(quán)就是責(zé)任?使工作完全地清楚?最后期限的決定?復(fù)查與訓(xùn)練?為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)56為什么不能 “一竿子到底 ”？?要么所有的當(dāng)事人都在等著你失?。阂驗橹挥心闶?，才顯出他們在你這兒是正確的！57緊急重要第五要點：做重要而不緊要的事猴子才不會累死ADC B58第六要點：猴子也需要快樂零成本說謝謝在其他員工面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話低成本為員工支付午餐給予 10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工 T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章一 名贊美的話，影響力可長遠到一輩子！ 59第七要點：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化明確問題“ 我想和你談一下 —— 問題，因為 ……”詢問員工的想法“ 請向我解釋一下這是怎么回事。 ”向?qū)в謺钢诙骁R子問： “你看到了什么？ ”他會說： “我看到了一面美麗的鏡子。假定目標(biāo)的實現(xiàn)（未實現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？把被改變成改變：獎罰的由來81?CBA（ Current Best Approach)目前最好的方法?SOP(Standard Operation Procedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程?Policy公司政策事情不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強大 ？82To:Jack JiangFrom:Hilton ZhaoCc:Peter Cao Date:2023924R產(chǎn)品代理開發(fā)的建議該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機場各書店建立《錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式》銷售代理。內(nèi)部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機制，保證企業(yè)文化的持續(xù)；252。?“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理 ”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。比如一件商品的價格是 ，但實際上我們只花了 50美分。115追求卓越日出歡呼 —— 在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會主席。119沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為 “讓你筋疲力盡的管理 ”和 “仔細檢查式的管理。這么多貓，把狼嚇了一跳。若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我： 0！ ”案例：發(fā)明了復(fù)印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。戰(zhàn)略就意味著實施。?朗訊 CEO在逆境中提出的下一年度工作重點是：?二 00二年的主要目標(biāo)： 力求生存，直到訂單回流為止 。案例：海爾可以做電腦嗎？139可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化：把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)?！?任正非《華為的冬天》華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。注重整體利益群策群力在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。161第七、親自作出表率沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖162上司就是企業(yè)文化？?蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關(guān)于員工擁有的 “設(shè)備和材料 ”的項目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。?雅戈爾集團副總裁韓永生先生評價： “〈業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉是一套我一直以來尋尋覓覓的管理方案 ”?在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學(xué)不到的！?靠感悟和摸索搞管理已經(jīng)來不及了！ “WTO使中國的發(fā)展速度提高了十年，但也使企業(yè)摸索的時間減少了十年。 R4部分通過業(yè)績矩陣進行區(qū)分，真正做到能者上、劣者汰。 三月 2119:43:2719:43Mar2128Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 19:43:2719:43:2719:433/28/2023 7:43:27 PM1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的 積 累。 三月 21三月 21Sunday, March 28, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 2023/3/28 19:43:2719:43:2728 March 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強 不息。 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 28 三月 20237:43:27 下午 19:43:27三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 三月 217:43 下午 三月 2119:43March 28, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。?業(yè)績跟蹤報表體系（計劃完成情況的月報，季報，半年報，重大措施的實施情況表，財務(wù)分析表）。 R2部分通過職務(wù)說明書把崗位職責(zé)澄清并固定下來，進行角色定位，通過數(shù)量化的財務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。但凡偉大的公司，文化必定是單一的 ，而凡平庸的公司，都有各色花樣的 “上司文化 ”， “部門文化 ”?！?寶潔 CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過 “ 信息備忘錄 ” 和 “ 建議備忘錄 ” ？160寶潔是怎么執(zhí)行的？?寶潔公司管理流程的一個特點是嚴(yán)格的備忘制度。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。作為團隊，在行動開始后，就應(yīng)像一個整體那樣去工作。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。142總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文 ”案例：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)143技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？?計算機的發(fā)明者并不是 IBM?安徽的萬燕是 VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了。案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？137案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？因為我做好了必死的打算，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因為對前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰?洋基隊（ Yankees）的經(jīng)理托瑞（ Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。事實上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。 IBM實施終生雇傭制。狼長得又肥又大，很驕傲。 ”—— 沃爾瑪?shù)?CEO格拉斯121沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望“讓我們成為最友善的員工 —— 向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。他們認識了我并視我為他們的朋友。117沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則每當(dāng)山姆 ?沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證： “。這就是沃爾瑪 —— 你永遠無須等待降價，因為你的錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！112沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化尊重個人服務(wù)顧客追求卓越113尊重個人經(jīng)理們被看作 “ 公仆領(lǐng)導(dǎo) ”通過培訓(xùn)、表揚及建設(shè)性意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。?既要在流程中 —— 要制定出執(zhí)行的啟動流程?又要超越于流程 —— 制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) —— 錫恩 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)96戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算計劃Ready關(guān)鍵職責(zé)Responsibility業(yè)績跟蹤Review業(yè)績評估Result97R1— 經(jīng)營 /預(yù)算計劃（ READY）門從哪兒開，人從哪兒走98READY經(jīng)營 /預(yù)算計劃三個構(gòu)成量化的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵行動措施財務(wù)預(yù)算99R2— 關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ）千斤重擔(dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)100RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分定義部門基本法關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定?確定部門的關(guān)鍵職責(zé)?部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé)澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重?確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?根據(jù)計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）?設(shè)定 KPI權(quán)重建立衡量公司成功的指標(biāo)101R3— 業(yè)績跟蹤（ REVIEW）人們不會做你希望的，人們只做你檢查的102REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門業(yè)績跟蹤報表體系?建立報表系統(tǒng)?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)?準(zhǔn)備業(yè)績報表?針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因過程管理和控制月 /季 /年質(zhì)詢會議?找出關(guān)鍵驅(qū)動因素?確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?設(shè)定 KPI權(quán)重發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理質(zhì)詢后行動改進?定義改進指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素?制定改進行動計劃?落實改進行動計劃確保目標(biāo)實現(xiàn)、優(yōu)化管理103R4— 績效評估（ RESULT）革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友104業(yè)績 —— 能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點4 業(yè)務(wù)扎實— 不動— 提供有針對性的發(fā)展支持主要帶頭人— 準(zhǔn)備下一步— 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人— 提升到高一級 超級明星— 迅速提升— 保證足夠的激勵 3 業(yè)績不佳— 提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實— 不動— 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實— 不動— 準(zhǔn)備下一步 主要帶頭人— 提升到高一級 2 失敗者警告咨詢退出 業(yè)績不佳— 警告— 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實— 不動— 考慮發(fā)展 業(yè)績不佳— 警告— 提供有針對性的發(fā)展支持 1 失敗者咨詢退出 失敗者咨詢退出 業(yè)績不佳— 警告— 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績不佳— 警告— 提供有針對性的發(fā)展支持 1 2 3 4105目標(biāo)?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上主要活動 /工作?確定目標(biāo)?進行目標(biāo)層層分解?制定經(jīng)營計劃?制定財務(wù)預(yù)算工具 /方法 關(guān)鍵成果?經(jīng)營計劃?經(jīng)營目標(biāo)?關(guān)鍵行動措施?資源要求與風(fēng)險分析?財務(wù)預(yù)算?進行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé)?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?明確部門關(guān)鍵職責(zé)?明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé)?選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵崗位職責(zé)部門關(guān)鍵職責(zé)?部門關(guān)鍵職責(zé)?部門關(guān)鍵崗位職責(zé)?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系?通過定期的進程匯報能指導(dǎo)會促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及優(yōu)化管理?加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功?建立業(yè)績報告體系?建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺?建立行動改進體系業(yè)績報告質(zhì)詢會議行動改進計劃?業(yè)績報表?質(zhì)詢