【正文】 第四要點(diǎn)：讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)?適合的人?授權(quán)就是責(zé)任?使工作完全地清楚?最后期限的決定?復(fù)查與訓(xùn)練?為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)56為什么不能 “一竿子到底 ”？?要么所有的當(dāng)事人都在等著你失?。阂?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的！57緊急重要第五要點(diǎn)：做重要而不緊要的事猴子才不會(huì)累死ADC B58第六要點(diǎn)：猴子也需要快樂(lè)零成本說(shuō)謝謝在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工寫(xiě)感謝信給全家寫(xiě)感謝信在公告板上張貼肯定的評(píng)論信通過(guò)電話(huà)或電子郵件發(fā)送口頭表?yè)P(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說(shuō)鼓勵(lì)的話(huà)低成本為員工支付午餐給予 10元的現(xiàn)金舉行球類(lèi)比賽給予禮券發(fā)給員工 T恤衫或帽子給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書(shū)分發(fā)領(lǐng)章一 名贊美的話(huà)，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！ 59第七要點(diǎn)：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化明確問(wèn)題“ 我想和你談一下 —— 問(wèn)題，因?yàn)?……”詢(xún)問(wèn)員工的想法“ 請(qǐng)向我解釋一下這是怎么回事。 ”向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問(wèn)： “你看到了什么？ ”他會(huì)說(shuō)： “我看到了一面美麗的鏡子。假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺(jué)不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？把被改變成改變：獎(jiǎng)罰的由來(lái)81?CBA（ Current Best Approach)目前最好的方法?SOP(Standard Operation Procedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程?Policy公司政策事情不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強(qiáng)大 ？82To:Jack JiangFrom:Hilton ZhaoCc:Peter Cao Date:2023924R產(chǎn)品代理開(kāi)發(fā)的建議該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機(jī)場(chǎng)各書(shū)店建立《錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式》銷(xiāo)售代理。內(nèi)部提升機(jī)制：避免了空降兵帶來(lái)的文化沖突，帶來(lái)長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)文化的持續(xù)；252。?“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理 ”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制中解放出來(lái)，從而像可口可樂(lè)一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價(jià)值上使公司獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力。比如一件商品的價(jià)格是 ，但實(shí)際上我們只花了 50美分。115追求卓越日出歡呼 —— 在每天營(yíng)業(yè)前同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào)，查看前一天的銷(xiāo)售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。119沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱(chēng)為 “讓你筋疲力盡的管理 ”和 “仔細(xì)檢查式的管理。這么多貓，把狼嚇了一跳。若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我： 0！ ”案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂(lè)公司如何由于過(guò)分追求功能而輸給了日本佳能公司。戰(zhàn)略就意味著實(shí)施。?朗訊 CEO在逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是：?二 00二年的主要目標(biāo)： 力求生存，直到訂單回流為止 。案例：海爾可以做電腦嗎？139可口可樂(lè)可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)嗎？案例：可口可樂(lè)為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化：把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)?！?任正非《華為的冬天》華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿(mǎn)了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。注重整體利益群策群力在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī)尋求并利用差異與爭(zhēng)論，去尋求整體和顧客的利益通過(guò)相互信任和坦率的溝通，去正視問(wèn)題，解決問(wèn)題。供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時(shí)查詢(xún)訂貨和生產(chǎn)信息。161第七、親自作出表率沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖162上司就是企業(yè)文化？?蓋洛普曾經(jīng)過(guò)一家零售企業(yè)做過(guò)一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的 “設(shè)備和材料 ”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。?雅戈?duì)柤瘓F(tuán)副總裁韓永生先生評(píng)價(jià)： “〈業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉是一套我一直以來(lái)尋尋覓覓的管理方案 ”?在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國(guó)一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學(xué)不到的！?靠感悟和摸索搞管理已經(jīng)來(lái)不及了！ “WTO使中國(guó)的發(fā)展速度提高了十年，但也使企業(yè)摸索的時(shí)間減少了十年。 R4部分通過(guò)業(yè)績(jī)矩陣進(jìn)行區(qū)分，真正做到能者上、劣者汰。 三月 2119:43:2719:43Mar2128Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 19:43:2719:43:2719:433/28/2023 7:43:27 PM1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的 積 累。 三月 21三月 21Sunday, March 28, 2023 閱讀 一切好 書(shū) 如同和 過(guò) 去最杰出的人 談話(huà) 。 2023/3/28 19:43:2719:43:2728 March 20231一個(gè)人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強(qiáng) 不息。 勝 人者有力，自 勝 者 強(qiáng) 。 28 三月 20237:43:27 下午 19:43:27三月 211楚塞三湘接， 荊門(mén) 九派通。 三月 217:43 下午 三月 2119:43March 28, 20231行 動(dòng) 出成果，工作出 財(cái) 富。?業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系（計(jì)劃完成情況的月報(bào)，季報(bào)，半年報(bào)，重大措施的實(shí)施情況表，財(cái)務(wù)分析表）。 R2部分通過(guò)職務(wù)說(shuō)明書(shū)把崗位職責(zé)澄清并固定下來(lái)，進(jìn)行角色定位，通過(guò)數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。但凡偉大的公司，文化必定是單一的 ，而凡平庸的公司，都有各色花樣的 “上司文化 ”， “部門(mén)文化 ”?！?寶潔 CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò) “ 信息備忘錄 ” 和 “ 建議備忘錄 ” ？160寶潔是怎么執(zhí)行的？?寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護(hù)高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。作為團(tuán)隊(duì)，在行動(dòng)開(kāi)始后，就應(yīng)像一個(gè)整體那樣去工作。每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂(lè)譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。142總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文 ”案例：摩托羅拉與諾基亞的未來(lái)之戰(zhàn)143技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？?計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是 IBM?安徽的萬(wàn)燕是 VCD的發(fā)明者與市場(chǎng)普及者，但萬(wàn)燕已經(jīng)消失了。案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？137案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩悖曰畛鰜?lái)了，那些活不出來(lái)的人，大多是因?yàn)閷?duì)前途太樂(lè)觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰?洋基隊(duì)（ Yankees）的經(jīng)理托瑞（ Joe Torre）在職場(chǎng)生涯中被雇過(guò)三次，如今卻成為美國(guó)職業(yè)棒球界偶像級(jí)的人物。事實(shí)上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系無(wú)法憑借內(nèi)部人來(lái)清理，才下了決心進(jìn)行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。 IBM實(shí)施終生雇傭制。狼長(zhǎng)得又肥又大，很驕傲。 ”—— 沃爾瑪?shù)?CEO格拉斯121沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望“讓我們成為最友善的員工 —— 向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。117沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則每當(dāng)山姆 ?沃爾頓先生巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證： “。這就是沃爾瑪 —— 你永遠(yuǎn)無(wú)須等待降價(jià)，因?yàn)槟愕腻X(qián)財(cái)已經(jīng)發(fā)揮最大作用！112沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化尊重個(gè)人服務(wù)顧客追求卓越113尊重個(gè)人經(jīng)理們被看作 “ 公仆領(lǐng)導(dǎo) ”通過(guò)培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性意見(jiàn)幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。?既要在流程中 —— 要制定出執(zhí)行的啟動(dòng)流程?又要超越于流程 —— 制定出啟動(dòng)流程后，你就要放手讓手下去做致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) —— 錫恩 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)96戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃Ready關(guān)鍵職責(zé)Responsibility業(yè)績(jī)跟蹤Review業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result97R1— 經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃（ READY）門(mén)從哪兒開(kāi)，人從哪兒走98READY經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃三個(gè)構(gòu)成量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵行動(dòng)措施財(cái)務(wù)預(yù)算99R2— 關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ）千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)100RESPEONSIBILITY 部門(mén)基本法的兩大組成部分定義部門(mén)基本法關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定?確定部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)?部門(mén)到關(guān)鍵崗位的職責(zé)澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重?確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）?設(shè)定 KPI權(quán)重建立衡量公司成功的指標(biāo)101R3— 業(yè)績(jī)跟蹤（ REVIEW）人們不會(huì)做你希望的，人們只做你檢查的102REVIEW業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部門(mén)業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系?建立報(bào)表系統(tǒng)?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)?準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)表?針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因過(guò)程管理和控制月 /季 /年質(zhì)詢(xún)會(huì)議?找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素?確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?設(shè)定 KPI權(quán)重發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決、問(wèn)題、事前處理質(zhì)詢(xún)后行動(dòng)改進(jìn)?定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素?制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃?落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理103R4— 績(jī)效評(píng)估（ RESULT）革命的首要問(wèn)題；誰(shuí)是敵人，誰(shuí)是朋友104業(yè)績(jī) —— 能力評(píng)價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)4 業(yè)務(wù)扎實(shí)— 不動(dòng)— 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持主要帶頭人— 準(zhǔn)備下一步— 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人— 提升到高一級(jí) 超級(jí)明星— 迅速提升— 保證足夠的激勵(lì) 3 業(yè)績(jī)不佳— 提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實(shí)— 不動(dòng)— 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí)— 不動(dòng)— 準(zhǔn)備下一步 主要帶頭人— 提升到高一級(jí) 2 失敗者警告咨詢(xún)退出 業(yè)績(jī)不佳— 警告— 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實(shí)— 不動(dòng)— 考慮發(fā)展 業(yè)績(jī)不佳— 警告— 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 1 失敗者咨詢(xún)退出 失敗者咨詢(xún)退出 業(yè)績(jī)不佳— 警告— 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績(jī)不佳— 警告— 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 1 2 3 4105目標(biāo)?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來(lái)幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上主要活動(dòng) /工作?確定目標(biāo)?進(jìn)行目標(biāo)層層分解?制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?制定財(cái)務(wù)預(yù)算工具 /方法 關(guān)鍵成果?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?關(guān)鍵行動(dòng)措施?資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析?財(cái)務(wù)預(yù)算?進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé)?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?明確部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)?明確部門(mén)關(guān)鍵崗位職責(zé)?選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵崗位職責(zé)部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)?部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)?部門(mén)關(guān)鍵崗位職責(zé)?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系?通過(guò)定期的進(jìn)程匯報(bào)能指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理?加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功?建立業(yè)績(jī)報(bào)告體系?建議業(yè)績(jī)質(zhì)詢(xún)會(huì)議平臺(tái)?建立行動(dòng)改進(jìn)體系業(yè)績(jī)報(bào)告質(zhì)詢(xún)會(huì)議行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃?業(yè)績(jī)報(bào)表?質(zhì)詢(xún)