【正文】 一個地下車庫，總建筑面積 11萬平方米。 主持人與各專業(yè)負責人在獎金分配比例上產生爭端，但沒有通過項目經理協調，而是反映給院領導。 需要考慮嚴格保護前期利益。由項目經理著手多層方案的設計，甲方認可方案后，簽訂第二期合同 ?2001年 5月，進入第二期階段，多層方案通過各級審批，緊接著開展施工圖設 計。組織結構、管理制度和資源配置都要作相應的調整。 制約因素理論（ Theory of Constraints） 在戰(zhàn)略確定的條件下，提高經營業(yè)績和競爭力最有效的辦法是找到并加強價值創(chuàng)造過程中最薄弱的環(huán)節(jié)。經項目經理與 甲方多次斡旋，原設計合同繼續(xù)執(zhí)行，新增加多層方案設計。 與兩個退休電氣與設備專家合作。 ? 客戶服務意識差 全部施工圖交底后，甲方開工時，要求結構專業(yè)人員下現場逐一驗槽，結構專業(yè)人員不考慮甲方的實際情況，從方便自己的角度出發(fā)，要求甲方集中驗槽 圖紙交底后，甲方要求進行細節(jié)變更，例如：門窗的修改，有關設計人員對甲方變更需求置之不理，拖到最后，由項目經理親自畫圖 第二期設計結束，甲方要求做戶型修改，主持人不積極配合甲方，所做的修改，與甲方要求相距甚遠 ? 項目考核獎勵制度及執(zhí)行 工程主持人的專項獎金在實際執(zhí)行中沒有與其盡職程度以及工作完成效果掛鉤，造成了負面影響。該項目含有 4棟住宅高層塔樓，地上 24層，地下 2層，均設有人防地下室。截至 2001年 12月 31日，甲方 225萬元的設計費中只有 65萬元撥付給了設計院，撥款進度僅占項目設計費用的 29% 注：存在市場不規(guī)范（壓價、拖欠、不公平競爭和設計工期無限制壓縮），但加強內部管理可以降低損失。 生產經營室項目前期工作流程 生產經營室 項目經理 接到外部信息 項目篩選分析 下達 《 方案設計任務單 》 簽訂合同 院長 審批合同 可行 放棄 否 是 組織人員進行方案設計 報請院長審批合同 收取首期款 設計人員參與 設計人員參與 主管院長參加 方案報送甲方 甲方評審 放棄 否 是 甲方 任務信息 簽訂 《 項目承包責任狀 》 組織設計班子 備案 資料來源：北大縱橫訪談與分析 生產經營室宜改組為項目部，主要負責銷售 ?市場信息：開拓市場，爭取活源； ?制訂銷售計劃：制訂銷售計劃并監(jiān)督計劃執(zhí)行情況 ； ?組織制定方案，并配合甲方做好方案報批工作 ?合同管理：包括對外合同的洽談、評審、合同的簽訂，監(jiān)督對外合同的執(zhí)行情況； ?協調生產：與項目經理一起協調方案與施工圖設計的運作 ?統計：編制有關生產經營活動統計報表； ?其他：部門內部的日常管理 ； 工程主持人 項目組是直線式結構 項目經理 工程主持人 結構負責 設備負責 電器負責 結構設計 結構較核 結構審核 設備設計 設備較核 設備審核 電器設計 電器較核 電器審核 建筑負責 建筑設計 建筑較核 建筑審核 工程主持人 建筑負責 建筑設計 建筑較核 建筑審核 建筑負責 建筑設計 建筑校核 建筑審核 結構負責 結構設計 結構較核 結構審核 結構負責 結構設計 結構校核 結構審核 設備負責 設備設計 設備較核 設備審核 設備負責 設備設計 設備校核 設備審核 電器負責 電器設計 電器較核 電器審核 電氣負責 電氣設計 電氣校核 電氣審核 項目管理應該采取矩陣式組織結構 母項結構負責人 母項設備負責人 母項電氣負責人 子項結構設計負責人 子項結構校核人 子項結構審核人 子項設備設計負責人 子項設備校核人 子項設備審核人 子項電氣設計負責人 子項電氣校核人 子項電氣審核人 項 目 經 理 子項工程主持人 母項建筑負責人 子項建筑設計負責人 子項建筑校核人 子項建筑審核人 …… 子項工程主持人 子項結構設計人 子項設備設計人 子項電氣設計人 子項建筑設計人 …… 項目經理承擔整體責任 ?對項目實施全過程控制，并對所承包項目各階段的設計深度，控制進度，整體設計質量負全面責任； ?項目經理在承包設計項目過程中應承擔工程主持人的崗位職責。另外，又增加了一部分協調項目管理的工作。按時按規(guī)定要求向有關專業(yè)提交設計資料或配合資料圖紙，做到設計成品與其他專業(yè)圖紙的協調一致； ?對完成的設計成品，要認真進行自校，并按校審意見進行修改和按規(guī)定進行簽署。 ? 負責組織解決工程設計中的重大技術問題，對有爭議的問題，提起技委會研究。 人教科部分職責分散到其他部門，未能發(fā)揮應有的作用 職責缺位 缺人力資源規(guī)劃職責 ,未考慮進行人才儲備 ,未考慮員工職業(yè)生涯規(guī)劃 缺組織對員工晉升方面的考核的職責 與其他部門職責分不清 培訓職責方面 ,除了人教科 ,承擔培訓職責的部門還有技術室和總師辦 ,沒由人教科統一組織進行 工資分配職責方面 ,人教科只負責工資制度的制定及核算 ,獎金的分配制度由生產經營室和辦公室來執(zhí)行 勞資核算方面 ,與財務職責不清 ,工資表由財務提供 ,考勤后算工資由各單位直接將考勤結果報財務 ,由財務來算工資 ,而沒經過人教科 盡可能合并職能部門將提高項目運作效率 項目經理 … 項目經理 項目運作 項目運作 … 培訓咨詢 人工智能 裝飾設計 經濟室 4 建筑所 34 總師辦 5 結構所 20 設電所 22 技術室 3 黨辦 曬圖組4 財務科3 人教科2 辦公室8 計算所5 生產室 5 高層管理 物業(yè)中心 小結：組織結構需要大調整 ? 高層和職能部門支持少，太多專業(yè)人員從事管理 ? 計劃色彩濃厚，體制和機制難以適應市場 ? 生產經營室級別與職責不相稱，宜專注于銷售 ? 項目組職能結構不適應業(yè)務需要 ? 專業(yè)所室應定位于支持職能，可合并為設計部 ? 輔助部門應合并以提高效率 目 錄 結論 方法與計劃 形勢 項目 組織結構 人力資源 總結與建議 XXX人力資源管理面臨挑戰(zhàn) ?傳統計劃體制下，國有單位單位發(fā)展不考慮人員成本支出，滋養(yǎng)了“大鍋飯”和人浮于事的現象 ?在由計劃經濟向市場經濟轉變的初期，企業(yè)發(fā)展主要依靠市場開拓和資金運用，企業(yè)中人才差異并沒有構成制約企業(yè)發(fā)展的主要決定因素。 ? 針對工期緊張的局面，審定人員可提前介入審圖，在圖紙未完全完工之前，即進入審圖階段。審核初步設計和施工圖的質量等級，對評審結果擁有否定權； ?主持設計工作的中間檢查和指導，推廣應用新技術、新材料、新工藝。 資料來源：設計院文件 設計人崗位職責 ?在設計項目專業(yè)負責人主持下，承擔具體設計任務，對設計質量和設計進度負責； ?服從分配，認真安排好個人設計進度計劃，保證設計質量，按時完成所承擔的設計任務； ?認真貫徹執(zhí)行設計規(guī)范、標準，上級指示和院有關統一技術規(guī)定正確選用設計數據，計算公式、計算方法，按制圖規(guī)定和深度要求做好設計計算和制圖工作，要求做到圖面清晰、布置緊湊、尺寸正確、比例適當、無錯無漏； ?執(zhí)行本專業(yè)設計工序管理和有關技術管理制度，主動與其它專業(yè)人員密切配合。 ?項目經理須按照規(guī)定向工程主持人、各專業(yè)項目負責人及子項各專業(yè)負責人提出相關設計條件、技術要求、進度、質量方面的統一安排。 ?生產經營室人員具備專業(yè)設計資格與能力，有時也參與方案設計工作，這部分工作不屬于管理職能范圍內，生產與管理不分開，執(zhí)行與監(jiān)督合并，有失監(jiān)督的公平性。整個項目尚未竣工。 ?2001年 3月，規(guī)劃局批準。 設計院任務緊，院里指定項目組成員，這是協作差的原因之一 項目組成員認為主持人的獎金偏高；與項目經理的合作存在困難 設計人員服務態(tài)度差。 結構負責 XX 設備負責 XXX 電氣負責 XX 設計人 XX 校核人 XX 審核人 XXX 設計人 XXX/XXX 校核人 XXX/XXX 審核人 XXX 設計人 XXX 校核人 XX 審核人 XXX 項目經理 XX 工程主持人 XX、 XXX 建筑負責 XX 設計人 XX、 XX 校核人 XXX 審核人 XXX 資料來源：北大縱橫訪談與分析 第二期建筑和結構專業(yè)調整大 ?設計內容為 10棟 6層住宅及配套商業(yè)，總建筑面積為 。項目規(guī)劃設計結束后與甲方正式簽訂委托設計合同，同時，正式任命項目經理。北 xxx—— XXXXXX 管理體系分析報告 目 錄 結論 方法與計劃 形勢 項目 組織結構 人力資源 總結與建議 結論 XXX面臨一大機遇和五大挑戰(zhàn)，項目運作直接反映出計劃色彩的組織結構和人力資源不適應生產經營需要： ?總體而言，高層和職能部門應給予項目運作更多支持 ?專業(yè)所室太多，從事管理的專業(yè)人員偏多 ?計劃色彩濃厚，體制和機制難以適應市場 ?生產經營室級別與職責不相稱，宜專注于銷售 ?項目組職能式結構不適應業(yè)務需要 ?專業(yè)所室應定位于支持職能，可合并為設計部 ?輔助部門分工過細，應 盡可能 合并以提高效率（受體制限制） ?骨干人員流失嚴重，難以引進和留住優(yōu)秀人才 ?培訓難以滿足員工和業(yè)務需要 ?考核基本流于形式 ?管理人員偏多，應鼓勵專業(yè)能力提升 ?薪酬激勵制度存在嚴重內部不公平 初步建議 ? 以項目營銷和運作為核心調整組織結構和人力資源管理 ? 盡可能合并職能部門，減少對項目運作的制約 ? 以建筑設計為核心業(yè)務，其他延伸業(yè)務逐步獨立核算 ? 以“成功樓盤解剖”培訓為切入點，積極開拓市場 ? 生產經營室專注于營銷 ? 項目組采取矩陣結構 ? 加強項目過程和結果控制 ? 以客戶和財務績效為導向，系統設計考評和薪酬激勵制度 ? 加強項目經驗總結交流形式的內部培訓 曬圖復印 項目營銷與運作備選方案 高層管理 生產經營 經濟分析 財務科 人教科 技術室 建筑所 總師辦 結構所 物業(yè)中心 辦公室 設備電氣 計算機所 監(jiān)理公司 檔案室 職工食堂 司機班 黨辦 項目經理部 銷售部 項目經理部 方案組 銷售部 方案一：生產經營室改為項目經理部，項目經理全程負責銷售和運作 方案二：改組為銷售部和項目經理部，分別負責銷售和運作 方案三：專注于銷售；項目經理平時隸屬專業(yè)所室；針對客戶需要組建臨時方案組 銷售部 方案四：專注于銷售；項目經理平時隸屬專業(yè)所室；成立專門的方案組 項目組結構：直線式與矩陣式 工程主持人 項目經理 工程主持人 工程主持人 結構負責 設備負責 電器負責 結構設計 結構較核 結構審核 設備設計 設備較核 設備審核 電器設計 電器較核 電器審核 建筑負責 建筑設計 建筑較核 建筑審核 建筑負責 建筑設計 建筑較核 建筑審核 建筑負責 建筑設計 建筑校核 建筑審核 結構負責 結構設計 結構較核 結構審核 結構負責 結構設計 結構校核 結構審核 設備負責 設備設計 設備較核 設備審核 設備負責 設備設計 設備校核 設備審核 電器負責 電器設計 電器較核 電器審核 電氣負責 電氣設計 電氣校核 電氣審核 結構負責 設備負責 電氣負責 結構設計 結構校核 結構審核 設備設計 設備校核 設備審核 電氣設計 電氣校核 電氣審核 項目經理 主持人 建筑負責 建筑設計 建筑校核 建筑審核 …… 主持人 專業(yè)所室備選方案 院長兼書記 生