【正文】 計考評結(jié)果 建立各部門業(yè)績考評表 ? ? 部門自我總結(jié) ? ? ? ? 30 普通 KPI 考評流程建議 （續(xù)） 流程 考評流程 流程文件編號 本流程共 頁之第 頁 生效日期 : 責任方 備注 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部 總責任人：人力資源部經(jīng)理 制訂人 : 審核 : 簽署 : 副總經(jīng)理和被考核部門 人力資源部 各部門 實施獎懲 匯報 通知考評結(jié)果和獎懲方案并進行充分溝通 人力資源部 總經(jīng)理 人力資源部 備案 總經(jīng)理 /副總 ?考評結(jié)果和獎懲方案 ?撰寫各部門本年度的考核報告 高層經(jīng)理決策會議 ? 修改確定獎懲方案 人力資源部 ? 31 KPI考評體系各階段中對公司人員的要求 ?每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總 ?部門間協(xié)調(diào)工作 ?確定 KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識） ?各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作 ?人事部（辦公室）根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預算，組織制定 KPI指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù) ?在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準之后正式實施 KPI考評體系 ?每位被考核人了解本部門目標，個人的 KPI指標和相應目標 ?被考核人簽訂業(yè)績合同 ?考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作） ?被考核人根據(jù)計劃和相應目標執(zhí)行工作 ?每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總 ?每月工作結(jié)果分析（上下級之間溝通） ?信息中心負責公司中、高層經(jīng)理和各部門 KPI考核數(shù)據(jù)的匯集 ?考評期末，人事部 /信息中心協(xié)助做本期的 KPI指標匯總并填寫每個被考評人的 KPI考評表 ?被考核人同時填寫自我評定表 ?上下級之間就季度 KPI分值進行溝通 ?公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 ?按 KPI得分發(fā)放季度獎 要求 結(jié)果 季度獎金結(jié)算 年終考評 和獎金結(jié)算 季度考評 KPI考評期中 KPI考評期前 KPI 考 評 期 末 * 假設考核期為一個季度 ?人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當期獎金 ?上下級之間就獎勵情況進行溝通 ?人事部負責匯集公司中高層經(jīng)理和各部門的季度 KPI考評分值 ,平均后形成年度 KPI分值 ?填寫 KPI考核表相關部分 ?被考核人同時填寫本年工作自我評定表 ?上下級之間就已形成的年度 KPI分值進行溝通 ?按 KPI得分發(fā)放年終獎金 ?確定人員的提升 /調(diào)離 /降職等職位變動方案 ?相應的確定下年度人員培訓計劃 32 在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤 公布結(jié)果 分析及統(tǒng)計結(jié)合 定期收集數(shù)據(jù) 主要工作 ?采集量化指標的考核期完成數(shù)據(jù)（包括量化的定性指標） ?完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較 ?向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況 ?分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位 ?人事部（辦公室）、財務部、信息中心 ?總部人事部（辦公室） ?DC ?總裁、各 DC總經(jīng)理及人事部（辦公室） 負責單位 33 《 KPI考評指標報告》是高層領導決策的數(shù)據(jù)來源之一 主要工作 ?KPI清單 ?財務部 ?人事部（辦公室） ?相關業(yè)務部門 ?信息中心 ?KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計 ?KPI定期及不定期報告 供高層決策者使用或向內(nèi)外有關部門提供數(shù)據(jù) 信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入 /輸出 信息中心在相關部門的幫助下設計 KPI報告 高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定 KPI指標清單 定期輸出KPI報告至使用人 參與人 輸 出 ?高層領導根據(jù)管理的需要選擇 KPI并列成清單 ?總裁 ?財務經(jīng)理 ?人事經(jīng)理 ?辦公室經(jīng)理 ?相關部門（財務、人事部）解釋 KPI清單，明確 KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源 ?信息中心輔助設計KPI的報告格式 ?KPI解釋清單 ?KPI報告模板 ?信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計 ?完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性 ?信息中心 ?所有相關部門 ?定期或按要求不定期的將 KPI報告提交至使用人 ?信息中心 34 信息中心提供業(yè)績合同中的各項 KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎 ?成品業(yè)務群 ?銷量 ?現(xiàn)金成本 ?管理費用 ?投資額 ?公司 ?ROIC= ?凈利 = ?公司總裁 ?財務類指標 ?ROIC= ?凈利 = 原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng) KPI報告 輸入 KPI報告 輸入業(yè) 績合同 ?業(yè)績合同 ?KPI類別 KIP 權(quán)重 目標 效益類 營運類 組織類 ?處理原始數(shù)據(jù) ?計算 KPI ?分析 KPI數(shù)據(jù) ?將 KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出 35 根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應的激勵和培訓方案 主要工作 ?將各層級的本年度業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總 ?被考核人對本年工作進行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案 ?總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會 ?人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案 ?由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方 溝通并就獎懲決定達成共識 ?總經(jīng)理單獨決定副總級管理人員的獎懲 ?人事部負責實施獎懲決定 ?人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔 ?總裁 ?各 DC總經(jīng)理 ?總部職能部門經(jīng)理 ?人事部（辦公室） ?總裁 ?各 DC總經(jīng)理 ?總部職能部門經(jīng)理 參 與 人 確定獎金數(shù)額和 固定工資漲幅 實施獎懲決定 年終業(yè)績考核 ?總裁 ?各 DC總經(jīng)理 ?總部職能部門經(jīng)理 ?通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案 ?以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓和提升 /任免等激勵機制 探討經(jīng)營問題和解決方案 制定員工的激勵和培訓方案 ?人事部（辦公室） ?總裁 ?各 DC總經(jīng)理 ?總部職能部門經(jīng)理 36 目的： 在 KPI考核的基礎上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案 參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題： ?總結(jié)本期間公司及各 DC的工作成果 ?以 KPI考核結(jié)果為基礎，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié) ?充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?確定本年度各部門經(jīng)理具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 ?討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理單獨決定副總級管理者的獎懲 人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行 召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案 經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容 37 決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定 ?通報獎懲決定 ?進行必要的溝通 ?被考核人直接上級 ?被考核人 ?約半小時 目 的： 參加者： 時 間： 交流溝通程序： ? 直接上級向被考核人通報獎懲決定 ? 回答被考核人可能提出的問題 ? 雙方就獎懲決定達成共識 確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領導清楚的掌握部門工作情況 38 KPI指標 權(quán) 重 KPI綜合得分 得 分 對 KPI得分的簡要評價 : 中高層經(jīng)理年度考核報告 姓 名 填表時間 部門 /DC 職 務 總經(jīng)理意見： 簽 名： 日 期： 舉例 人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔 39 業(yè)績考核的結(jié)果 (9block)將作為人員變動的根本依據(jù) 高 中 低 業(yè)績不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持 中堅力量 計劃下一步 的提撥，并 提出專門的 發(fā)展指導 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 失敗者 淘汰出局 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 表現(xiàn)尚可 保留原位 ?可簡單地描述為“有能力晉升二級” ?可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 ?超級明星 1015% ?中堅力量 2530% ?表現(xiàn)尚可者 2540% ?業(yè)績不佳者 1525% ?失敗者 510% 低 中 高 ?基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ?強調(diào)結(jié)果 /成就 業(yè)績表現(xiàn) 能力潛力 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 學習能力 思維能力 解決問題 影響能力 團隊意識 管理意識 40 目錄 ? KPI考評體系 ? 預算大綱、計劃預算體系 ? 嚴格的執(zhí)行過程 —— 目標管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標和實施考核的建議 41 公布預算方法 提供預算編制方案 公布預算編制的手續(xù)和表格 ? KPI考核指標的確定，建立在目標管理和準確的計劃和預算的基礎上 制訂預算大綱 分析當年業(yè)績 展望來年目標 經(jīng)營目標分解 ? 公布預算大綱 ? 企業(yè)總體目標 部門目標要求 制定部門預算 ? 根據(jù)部門目標與預算編制方法進行部門預算 修改預算方案 ? 根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計劃與預算 預 算 委 員 會 職 能 部 門 預算委員會應對部門預算編制給予充分的指導 分析預算提案 ? 匯總平衡總預算，發(fā)現(xiàn)預算偏差 以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預算 預算總報告 ? 復查、批準、編制預算總報告 發(fā)布預算總報告，確定部門KPI考評值 42 預算大綱 —— 目標性的界定指標 預算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點的落實 預算大綱是公司編制經(jīng)營計劃和財務預算的指針 作用 預算大綱應由所高層管理者團隊共同制定 預算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預算大綱對組織編制公司的經(jīng)營計劃和財務預算 編制方式 編制依據(jù) 預算大綱應當是公司未來計劃期經(jīng)營目標以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標 去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 43 公司整體目標 財務目標 非財務目標 收入目標 成本目標 費用目標 稅收目標 利潤目標 市場目標 服務目標 人才目標 開發(fā)目標 。 ?通過預算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷的引導公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預算目標 根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際，適應經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化 57 目錄 ? KPI考評體系 ? 預算大綱、計劃預算體系 ? 嚴格的執(zhí)行過程 —— 目標管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標和實施考核的建議 58 目標管理是對實現(xiàn)目標的過程的管理，能積極有效地配合計劃的完成 目標管理以工作目標的完成過程為對象進行分解地、階段性地