【正文】 ，提供信息和服務(wù)，幫助發(fā)現(xiàn)和解決問題，支持下屬搞好工作，實現(xiàn)計劃目標。 目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。 第二章 目標管理的六個特征 二、 與上一級目標一致 下一級的目標必須與上一級的目標一致，必須根據(jù)上一級的目標分解而來，所以下級目標合并起來應(yīng)等于或大于上一級目標。 四、 關(guān)注結(jié)果 1. 不論對誰，應(yīng)注重目的達成了沒有，而不是“工作” “活動”的本身或過程。不能下命令、做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。 一、 抓住重點 公司的各個部門和各個崗位都面對著大量的工作，若胡子、眉毛一起抓，分不清主次，會工作的很累，效果還不好，所以在工作中，我們要用“ 20/80原則”來分清工作的主要否（哪些是主要的，哪些是不主要的）；哪些工作產(chǎn)生的效益高，哪些工作產(chǎn)生的效益低；哪些對于績效的貢獻大，哪些小等等。 這些工作中的主要工作是產(chǎn)品產(chǎn)量、成品率、材料消耗、現(xiàn)場管理，以此來制訂部門的工作目標。 2. 目標是共同制訂的，有為目標的實現(xiàn)負責(zé)的熱情。” 五、 統(tǒng)一目標，“勁往一處使” 所有部門和人員的勁不往一處使是很可怕的，因為總目標必須分解到不同部門、不同崗位、不同人員，由于各部門、崗位、人員的角度、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、經(jīng)驗、職務(wù)等不同，可能使總目標偏離或扭曲，對每個人都實行目標管理可減少和消除這種偏離或扭曲。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職責(zé)相對應(yīng)的工作；所謂明確就是事先對目標的工作量、達成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的、可以明確的。 目標在現(xiàn)實條件下不可行。 評價： 工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么，沒有時間限制，工作完成后，沒有衡量的具體指標。 SMART原則的目標；所有的目標制定必須符合SMART原則。 3. 對部門員工一一進行分解太費事了，不如告訴他們跟著干來得容易，有這種想法是因為部門內(nèi)沒有明確的分工，工作中大家一起干，每個人沒有重點，不好分解。 2. 對公司目標理解的不清?？刂剖侄魏皖I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)涵蓋面比較廣，采取什么方法管理本部門的員工是管理風(fēng)格的問題，完全可以置于自己的有效控制范圍內(nèi)，自己怎么來做，只要達到完成工作目標這一最終結(jié)果就可以了，同超越自己的管理權(quán)限沒有太多的聯(lián)系。 九、部門內(nèi)部的原因 1. 部門經(jīng)理不太清楚自己的部門員工們都具有什么樣的能力，承擔(dān)什么樣的工作比較合適，很難制定出部門員工信服的工作目標，特別是我們公司正處在快速發(fā)展時期，人員流動大，新員工多，工作經(jīng)歷和時間短，這一點更突出。 這時經(jīng)理若對他講：我知道這項工作的難度很大，但是客戶規(guī)定的投標時間就這么緊，這是商業(yè)行為，你的工作 關(guān)系到后續(xù)許多工作的成敗及能否進行下去，最后取得這份合同，這是一次挑戰(zhàn)，如果你成功了，有了這次工作的經(jīng)驗，你就會更成熟了，以后對任何標書都會得心應(yīng)手了，相信你，一定會做好的。 例：人力資源部的近期工作目標： 9月末完成公司人員資料的匯總工作。 要點一：在制定崗位目標時，全體員工都參與，并要求市場 研究人員運用一定的分析方法對目前市場進行分析，以便于對公司目標和部門目標有深刻的理解。 要點三：從主目標下分解出次目標，不要只停留在一兩個主目標上。 例：拜訪老的、重要的客戶；發(fā)展有信息的新客戶；舉辦專業(yè)活動；增加推廣費用；進行廣告宣傳等等， 要點四：尋求共同點。實際上，計劃是描述使用可以動用的資源達到預(yù)先設(shè)定的工作目標的方法，應(yīng)當(dāng)指出誰將要做什么、什么時候、什么地點、怎樣來做 才能 達到工作目標 ,是 的 詳細 工作方案。 4. 計劃會根據(jù)外界環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的變化進行調(diào)整。 開始日期： 2023年 12月起 2. 制定計劃有許多不同的技巧，但是都離不開下列的基本技巧 . ⑴分析要達到的工作目標； ⑵判斷所處的工作環(huán)境； ⑶找出影響目標實現(xiàn)的決定性因素； ⑷分析所擁有的資源，如人員情況、產(chǎn)品優(yōu)勢、資金、時間等； ⑸依據(jù)所擁有的資源和決定性因素，分析研究各種可能達到目標的方法； ⑹選擇最有可能的方法； ⑺ 根據(jù)所選定的方法，擬定具體的實施方案，將各項工作分配給各位員工，并建立相應(yīng)的評估和考核方法，以此對相應(yīng)人員進行考評； ⑻ 對于行動進行有效而合理的排序。 三、 制定計劃常見的錯誤 說到工作計劃就認為是指長期計劃； 對部門經(jīng)理而言，長期計劃是按照公司制度必須制定的年度計劃或季度計劃，有人認為既然定了年度計劃或季度計劃，就照此執(zhí)行，萬事大吉了。 因此制定計劃時，要充分考慮各種不確定的因素，并為處理不確定的因素留有一定的余地，當(dāng)然，這種余地也要考慮為了留有余地，而產(chǎn)生的成本是否合理。 例：上面所說的產(chǎn)品開發(fā)階段，需要從業(yè)務(wù)部門收集和使用已有的資料，計劃中提到了到業(yè)務(wù)部門收集資料，但未同業(yè)務(wù)部門就資料問題進行溝通。這樣就會產(chǎn)生嚴重的后果，這位員工的報告會越來越遲，他可能帶著手上的資料，到另一家公司上班了，沒有人能馬上接替他的工作，造成工作拖延?？墒钱?dāng)員工繼續(xù)工作時，卻感到自己的問題根本沒有得到解決。所以我們在進行工作追蹤時，必須平衡其速度、經(jīng)濟性以及精確性三者之間的要求，有時候，我們必須犧牲一些精確性，以便于工作追蹤能夠高效率進行。 通過員工個人的工作報告，了解員工工作的進展情況、目前取得的工作成果，并且將個人工作報告當(dāng)作一項制度進行執(zhí)行。 ③ 會議追蹤 部門經(jīng)理在同員工一起工作、開會時進行觀察，形成評價意見。如，你部門的某某員工昨天已與我約定好，我們今天上午八時前在某個用戶處集合，看公司產(chǎn)品的使用情況，可我等到了九時了，他還沒有到約定的地方。 例 1： 業(yè)務(wù)部門的銷售人員： 例 2：業(yè)務(wù)部門的內(nèi)勤人員： 因素 銷售額 回款額 銷售 費用 銷售 技巧 發(fā)展 客戶 出勤 其它 權(quán)重 30 20 20 10 10 5 5 因素 標書制作 信息處理 為銷售 人員服務(wù) 記錄考勤 出勤 其它 權(quán)重 35 25 15 10 10 5 例 3：人力資源部門的薪酬人員 所以，按照工作重要性進行評估，一是建立優(yōu)先順序，并選擇最重要的考核標準，然后專注于這些優(yōu)先事項和標準上；二是在分析員工工作時，應(yīng)采用“例外原則”，僅分析重大的偏差情況，以避免在不重要的事情上花費時間和精力。 如果能分析自己工作的實際成果，而不是被動的接受部門經(jīng)理工作追蹤的話，那么員工將能夠更容易地培養(yǎng)出自我工作追蹤及自我管理的態(tài)度，增加責(zé)任感，發(fā)揮主動性，完成工作目標。（可以利用午餐時間、在通勤車上的時候進行討論） 3. 如果證實原因是所訂立的目標不實際，或找到完成該目標更佳的工作方法，那么，就應(yīng)修改目標和工作計劃。 總之，工作追蹤過程中，部門經(jīng)理必須做到： 1. 態(tài)度客觀公正，扮演員工工作輔導(dǎo)員的角色； 2. 對員工所取得的階段性各種成績給予積極的肯定，對員工遇到的問題、工作的事物，應(yīng)協(xié)助找出問題所在； 3. 鼓勵員工自己找出解決問題的措施，共同參與到工作追蹤的過程中去。 在發(fā)現(xiàn)這些偏差時，必須首先分清哪些是員工無法控制的因素引起的，比如分配員工去做市場調(diào)研，但是經(jīng)費遲遲 不到位，員工無法找到調(diào)研的依據(jù)，從而延誤了工作的完成時間；其次還應(yīng)當(dāng)分清哪些原因歸結(jié)于員工本人，比如由于員工的工作不得力造成的工作沒有完成。 ⑵評估 ① 部門經(jīng)理不可能一次使用所有述及的方法來評估員工。 ④ 協(xié)同工作 在工作現(xiàn)場以員工協(xié)同者的身份，在不影響員工工作的條件下，與員工一道工作，從而觀察員工工作狀況，以便發(fā)現(xiàn)員工工作中可改進的地方。這里提醒部門經(jīng)理注意：許多員工在報告中多表現(xiàn)突出的工作成績，掩蓋出現(xiàn)的問題，部門經(jīng)理應(yīng)參看部門及公司內(nèi)部的相關(guān)資料，客觀看待員工的個人工作報告。 例： ⑴如果業(yè)務(wù)部經(jīng)理注意到各地區(qū)銷售人員的銷售報告中，銷售量與計劃相符合，那么他就可以繼續(xù)看報告了； ⑵若銷售量沒有達到目標的話，他必須自問：這個地區(qū)的銷售人員是否正確地執(zhí)行了銷售計劃； ⑶如果計劃執(zhí)行的恰當(dāng)?shù)脑?，他必須自問：是否使用了正確的標準，如果沒有正確使用，他必須另行采用更好的、恰當(dāng)?shù)臉藴剩? ⑷如果標準沒有問題的話，他必須檢查：計劃本身是否有錯誤，一旦發(fā)現(xiàn)問題，他必須加以修正； ⑸ 如果計劃看來可以的話，他必須檢查：目標本身是否合乎實際。 另外，不要講一些空泛的話、不可能實現(xiàn)的話、不切實際的話，可能在短期內(nèi)，對員工起到鼓舞的作用。這樣知道他要到別的公司工作，及時找到替他的人，保證工作繼續(xù)下去。 四、 小結(jié)：好計劃的特征 1. 詳盡并且清晰，使目標不存在疑問，要完成什么， 由 誰來完成，什么時間完成； 2. 完整，以避免行動中造成脫節(jié)； 3. 一定要符合實際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做到的； ，使這個計劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機會； 5. 列出優(yōu)先順序，使行動成員都了解什么事情是最重要的； 6. 界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他們做到的，哪些是一定要做到的； 7. 附有衡量該計劃成功的標準； 8. 事先同合作者進行充分的溝通； 9. 定出日期，以便定期檢查計劃的進展情況。 6. 不注重計劃的可操作性； 主要針對喜歡運用各種管理工具，以及憑借自己過去的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗進行計劃編制的人員，自己制定計劃，不管員工是否能夠接受得了，有的員工怕經(jīng)理懷疑自己的工作能力，雖然沒有真正領(lǐng)會計劃的實質(zhì)和要求，就一味 應(yīng)承下來，但無法完成，這時計劃就成了一張廢紙；另一種是不考慮實際情況，只憑經(jīng)驗制定了計劃，無法為員工的工作提供指導(dǎo)，更無法據(jù)此對員工工作進行監(jiān)督、控制和評估。 2. 沒有彈性； 制定了計劃之后，想當(dāng)然的認為凡事就要按照計劃行事 ,不能進行改變，并且，一旦要變更，就會埋怨無法集中精力進行工作。 3. 此外，還需要一些其它技巧來保證工作計劃能夠順利實施。事實上，計劃是對各種可利用的資源、各種變化的反映。 計劃過程不僅僅只涉及員工自身工作進展情況，同時，還要考慮其他成員的工作情況，互相出主意、想辦法，彼此相互配合，共同分享相關(guān)資源和信息，以實現(xiàn)整個部門、組織（公司）的目標。 要點五：以肯定的態(tài)度去討論目標。