【正文】 意見和建議。 ? 長期和短期目標(biāo)： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)（最長 3年），同時(shí)考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長 10年） ? **公司電器業(yè)務(wù)篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn) 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 社會(huì)化結(jié)構(gòu) 挖掘 ：第一線的想法和建議 “無邊界”行動(dòng) ：想法在整個(gè)公司內(nèi)的自由流動(dòng) 想法的流動(dòng) 新舉措 業(yè)務(wù)想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議 ? 對舉措的支持 第 0年 季度領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議 ? 決定開展項(xiàng)目 ? 舉措的定義和調(diào)整 ? 實(shí)施安排 ： ? 資源分配 ?崗位創(chuàng)造 ?協(xié)調(diào) 第 0年 10月 ?從整個(gè)公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層 /領(lǐng)導(dǎo)者 第 1年 1月 ? 全球領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議 ?舉措實(shí)施 允許與日常經(jīng)營同步進(jìn)行并及時(shí)進(jìn)行舉措及其實(shí)施的調(diào)整 通用電器的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 目錄 182。 該董事會(huì)的所有成員同時(shí)也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會(huì)和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會(huì)的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會(huì)任命。 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理 直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動(dòng)。各公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動(dòng)態(tài)的流程： 集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對新觀點(diǎn)和新的市場環(huán)境快速作出反應(yīng)（財(cái)務(wù)上和經(jīng)營上），并在整個(gè)組織內(nèi)部分享新知識 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： ? 銷售收入： 401億美元 ? 資本投資： ? 債務(wù)資本比率： % ? 投資資本回報(bào)率： 4%～ 6% (投資銀行分析報(bào)告 ) 其它 ? 員工總數(shù)： 17,900人 ? 全球市場 ： 46 個(gè)國家 資料來源：安然 安然公司的組織結(jié)構(gòu) （ 1/3) 安然集團(tuán) CEO和董事長 副董事長 首席執(zhí)行官 執(zhí)行副總裁 總裁和首席運(yùn)營官 全球技術(shù)業(yè)務(wù) 全球資產(chǎn)運(yùn)營 人力資源經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān) 顧問理事會(huì) 公司戰(zhàn)略發(fā)展 總會(huì)計(jì)師 投資者關(guān)系管理 公共關(guān)系 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 地區(qū) /國家經(jīng)理 資料來源：安然公司 安然集團(tuán) 地區(qū) /國家經(jīng)理 董事長和 CEO 能源服務(wù) 總裁和 CEO 全球勘探開發(fā) 董事長和 CEO 天然氣輸送 總裁和 CEO 工程和建筑 CEO 波特蘭公司 寬帶服務(wù) 副董事長 能源服務(wù) 總裁 波特蘭集團(tuán) CEO COO CCO 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 2/3) 資料來源：安然公司 安然集團(tuán) 地區(qū) /國家經(jīng)理 董事長和總裁 北美 董事長和 CEO 歐洲 董事長 1和 CEO 南美 CEO 印度 CEO和 COO 北美 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 董事長 2和 CEO 南美 董事長和 CEO 亞太非洲中國 董事長和 CEO 加勒比及中美洲 總裁 歐洲 安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 3/3) 資料來源：安然公司 安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn) ? 規(guī)劃過程的靈活性： 允許根據(jù)市場和經(jīng)營環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃 ? 動(dòng)態(tài)的制定過程： 要求對未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目，重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對項(xiàng)目進(jìn)行評估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí) ）。” ? “每年春天，我們經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與 Bob Allen(總裁 )以 [林中漫步 ]的方式共同討論 10年計(jì)劃?！? ? “公司總裁的參與將樹立很大的 決心和激勵(lì) ...為最佳樣板樹立標(biāo)準(zhǔn) 。 ” – 員工評價(jià)總經(jīng)理 Gerstner Textron Hardymon和 Campbell都作很詳細(xì)的記錄，第二年的會(huì)就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的 Allied Signal Bossidy在每次質(zhì)詢會(huì)后都發(fā)信總結(jié)每個(gè)人的“保證” 3. 首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來源 ?自己制定企業(yè)使命和長期目標(biāo) ?指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定 – 制定過程 – 分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問） – 積極參與解決問題 ?溝通戰(zhàn)略 – 部門 /業(yè)務(wù)單元 – 董事會(huì) – 資本市場 “杰克很早就有了清晰的目標(biāo)，然后立即就把這個(gè)目標(biāo)清楚地傳達(dá)給我們 。 示意 **公司內(nèi)部競爭力分析 優(yōu)勢 劣勢 威脅 機(jī)會(huì) 示意 制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo) 使命 遠(yuǎn)景目標(biāo) 價(jià)值 宗旨示意 產(chǎn)品與服務(wù)組合 (何處競爭 ) ? 我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ ? 我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ ? 我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品 /服務(wù)？ ? 我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ ? 我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？ ?我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？ ?向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ 產(chǎn)品 地域 客戶 示意 價(jià)值定位 客戶群 1 客戶群 2 客戶群 3 客戶群 4 技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道 客戶群 產(chǎn)品和服務(wù) 價(jià)值定位 示意 **公司內(nèi)部競爭力分析 示意 等待機(jī)會(huì) 優(yōu)先發(fā)展 最后考慮 充分關(guān)注 舉措 2 舉措 3 舉措 1 舉措 4 低 高 易 難 實(shí)施舉措可能的收益 ?價(jià)值創(chuàng)造 ?協(xié)同效應(yīng) 實(shí)施舉措的難易程度 ?技能要求 ?資金要求 ?人員要求 排序結(jié)果 舉措 1 舉措 2 舉措 3 舉措 4 對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 ? 利潤 ? 投資資本回報(bào) ? 現(xiàn)金流 ? 銷售收入 ? 凈現(xiàn)值 ? 市場占有率 ? 期權(quán)價(jià)值 衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 業(yè)務(wù)維持者 ? 建立業(yè)務(wù)者 ? 高瞻遠(yuǎn)矚者 員工 ? 以財(cái)務(wù)方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為／活動(dòng)為主 激勵(lì)理念 利潤 第二層面 在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì) 時(shí)間安排 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位 關(guān)鍵成功因素 ? 已具備完整的能力基礎(chǔ) ? 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 ? 能力要求可能不十分清楚 能力 第一層面 重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流 示意 成長階梯 (何時(shí)競爭 ) 利潤 ? 我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？ ? 我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？ ? 我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？ ? 我們應(yīng)該進(jìn)入 /擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？ ? 我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？ ? 新產(chǎn)品成長速度如何？ ? 制定可行性方案的最佳途徑是什么？ ? 我們將如何安排有限的資源？ 階段 1 核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守 階段 2 發(fā)展新興的產(chǎn)品 階段 3 建立可行方案 時(shí)間 (年 ) 示意 價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競爭 ) – 價(jià)值鏈系統(tǒng) 議題 研發(fā) 營銷 銷售 服務(wù) 我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？ 價(jià)值鏈重點(diǎn) 制造 重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù) ? 是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？ 如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？ 什么是最有效的銷售手段和渠道？ 提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？ 示意 價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競爭 ) – 競爭戰(zhàn)略 研發(fā) 營銷 銷售 服務(wù) 戰(zhàn)略舉措 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 競爭戰(zhàn)略 制造 關(guān)鍵成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 示意 價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競爭 ) – 所需能力 **公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？ 應(yīng)該如何獲得這些能力？ 能力平臺 營運(yùn)能力 實(shí)現(xiàn)增長的能力 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 購并與合并 融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力 資產(chǎn)運(yùn)用效率 技術(shù)專利 品牌 政府關(guān)系 互補(bǔ)關(guān)系 研發(fā) 生產(chǎn)制造 銷售與服務(wù) 示意 價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競爭 ) – 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略 關(guān)鍵合同供貨關(guān)系 共享品牌 /共享資源 /特許證共享 參股 合資 購并 技術(shù) 1 內(nèi)部 自建