【正文】 己的電腦如此自戀。非常低的價(jià)格，屬性非生來平等；對消費(fèi)者來說，一些屬性是更重要的 —你必須搶占最重要的屬性。關(guān)鍵詞是 “對立 ”—而非 “相似 ”。 ”這個(gè)營銷計(jì)劃很快就變成一場災(zāi)難。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè) 詞，對嗎？錯(cuò)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概 念。所以，這個(gè) “自然的邏輯 ”的營銷途徑，不用說，是完全錯(cuò)誤的。營銷人士以市場調(diào)查和 “獲取事實(shí) ”為要 務(wù)。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了 20萬份市場調(diào)查。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是 “不漏氣閥門 ”—這種描述更加有效。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。 “賣什么 ”的錯(cuò)誤 說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。如果說成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？ “更好的產(chǎn)品 ”策略。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了 Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。 接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。 轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。 誰都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步?，F(xiàn)在你只能聽到比較級形容詞，而不是最高級。 *（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹一幟。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（ Proctor amp。 在許多知識分子看來，廣告是在把你的 靈魂賣給公司化美國（ corporate America）。 未必。 熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競爭。 ”但，這些方案后來被證明行不通。 卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。 《追求卓越》取材于麥肯錫（ McKinsey）的一份對 75 家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其 中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本 25年的文獻(xiàn)回顧。 “關(guān)在房間里的十人 ”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。 如今，交流本身也成了問題。 盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場所。 Gamble）也采用了定位法。換句話說，你要在預(yù)期 客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。） 定位是如何產(chǎn)生的 如果能用一個(gè)詞來描述過去十年里廣告發(fā) 展過程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是 “定位 ”。 ***“愛維斯（ Avis）在租車業(yè)里屈居第二。請這樣看問題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競爭對手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。定點(diǎn)趕超（ Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成 “終極競爭策略 ”。通俗易 懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為 “不用馬拉的車 ”。 試圖改變消費(fèi)者對你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤 盡管消費(fèi)者只對某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的 消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無疑。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價(jià)高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為 “經(jīng)典可口可樂 ”。研究來分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。 如果其他競爭者已在消費(fèi)者心 智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它 —完全是做無用功。 市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你 經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫 “市場調(diào)查 ”。 幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司 被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作?？煽诳蓸肥菤v史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。沒錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性 —好過什么都沒有。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（ Reduced Instruction Set Computing， RISC），奧森都不屑一顧。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。狹義來看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如 ），再用它來命名新產(chǎn)品 (比如 )。 如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概 念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來越混亂。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo) 者的定位已被別人占領(lǐng)。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。一個(gè)更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額，而不是利潤。（他們想當(dāng)然。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。菲利普 莫里斯也不蠢。阿姆斯特淡?。?Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念： “96卡路里，嘗起來絕對不爽口。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。故事結(jié)局圓滿： IBM 用 35億美元 的高價(jià)買了 Lotus 和 Notes。 世界變得很快。船長必須回答調(diào)查委員會(huì)的問題。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。 雪佛蘭 $ 795$2,075 奧克蘭 $1,395$2,065 奧斯摩比 $1,445$3,330 Scripps Booth $1,545$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795$3,295 卡迪拉克 $3,790$5,690 更糟糕的是，除了別 克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營。 五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。 有一次，我與法德里克 唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定 —他跟斯隆截然不同。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。艾伯特 李（ Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（ Call Me Roger）里寫道： “羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。 回到 1921 阿爾弗萊德 斯隆的策略慘遭腰斬， “鐵算盤 ”全面掌權(quán)。在美國，通用的市場份額從 57%跌至 28%。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。其中有走下坡路的釷星 S 系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。 自負(fù)乃營銷成功之?dāng)?。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢的產(chǎn)品屬性。成功的營銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。錯(cuò)。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。 在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。 ” 然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。當(dāng)年小型汽車入市美國時(shí)，通用沒有及時(shí)封鎖競爭。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無法阻止了。）日本人也攜阿庫拉（ Acura）、凌志 Lexis 和無限（ Infinity）尾隨而來。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。他建立了美國貝爾（ American Bell）。這個(gè)曾經(jīng)是美國最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆 。 T 衰落的原因嗎？ 《華爾街日報(bào)》繼續(xù)指出 AT amp。 T 呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個(gè)原因： 1982年，政府強(qiáng)制 AT amp。 T 犯下了種種錯(cuò)誤。 T 通過貝爾實(shí)驗(yàn)室收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說開發(fā)高級專業(yè)交換機(jī)、 UNIX操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)語言和他們內(nèi)部使用的電腦。 首先，為開發(fā)和推出 PC機(jī)， AT amp。 T 又撥出 73 億美元投資電腦生產(chǎn)商 NCR。 AT amp。 “我們致力于把 AT amp。 阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場。 T 變成 “未來通訊超級市場 ”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。事實(shí)是， AT amp。 相反地，市場很少會(huì)認(rèn)為一個(gè)通才或多面手式的企業(yè)會(huì) 很專業(yè)，無論后者有多么優(yōu)秀。 TOL 和 YAT amp。可以預(yù)見企業(yè)無以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場，或收購其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來實(shí)現(xiàn)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會(huì)。 AT amp。在企業(yè)顧客市場上， AT amp。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。畢竟，有哪個(gè)公司比 IBM 更有資格搞集 成？原因： IBM 生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競爭者的長處只在某些單個(gè)點(diǎn)上。畢竟，在集 成通信問題上，誰又比 AT amp。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測。 在 “性價(jià)比 ”一欄里， AT amp。 在 “客戶支持 ”上， AT amp。 T 也差距不遠(yuǎn)。對 AT amp。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價(jià)。 T 顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費(fèi)者溝通。 T 掌握了技術(shù)優(yōu)勢。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。 T 的可靠性，生動(dòng)得讓人以為是虛構(gòu)的。最重要的是，對 AT amp。 T 的可靠無疑可以占據(jù)他們的心智。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。T 進(jìn)軍電腦時(shí)，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至于致命 。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨 IBM 之后。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手 “一網(wǎng)打盡 ”。 滾動(dòng)式入侵 競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。 調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。 一臺 “商用 ”電腦 奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個(gè)人電腦之外的選擇。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽(yù)的話，它正好手中有這把利劍。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是 IBM 的辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機(jī)會(huì)成為 IBM 之外的第一選擇。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。 數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時(shí)機(jī)，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的 “新教徒 ”。 我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫 面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個(gè)德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個(gè)就問， “我們應(yīng)該怎么辦？ ”另一個(gè)說， “什么也不用干。 “后發(fā)制人 ” 在馬薩諸塞眉納的一個(gè)小會(huì)議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對蘋果與其他 家用 PC 生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。數(shù)碼設(shè)備的另一個(gè)創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦 奧森（ Stan Olsen）認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時(shí)也是機(jī)會(huì)。我也知道這肯定不會(huì)是最后一個(gè)，但我希望這是，這就是本書的最大目的。 T 滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。除了最可靠的 AT amp。 AT amp。 T 網(wǎng)絡(luò)的其中一個(gè)特點(diǎn)，沒什么大不了。 T 花了五年時(shí)間，耗資 130億美元。 T 更加可靠？為找出答案，我問， AT amp。 T 與 MCI 或 Sprint 之間有什么區(qū)別。那時(shí) MCI 的 “朋友與家庭 ”活動(dòng)以很有趣的形式延展了這個(gè)策略。 你也許特別要問， Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。 T，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗(yàn)上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。 AT amp。實(shí)際來看， Sprint 與 AT amp。 T 的市場或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。 T 急需要回答一個(gè)重要問題是：為什么顧客要選擇 AT amp。 IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。 T 不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。 我建議 AT amp。進(jìn)入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認(rèn)知。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實(shí)， AT amp。雖然增長可能是其他動(dòng)機(jī)的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴(yán)重的策略錯(cuò)誤。 ●AT amp。 T 四面受敵的困境就不言而喻： ●AT amp。 征服電腦世界，就是一個(gè)他們想做什么的明例；而這個(gè)例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。正如他在《華爾街日報(bào)》上承認(rèn)， “收入數(shù)字就是跟你過不去。 T 出手過重。 ” 這些豪言壯語聽起來似曾相識 —沒錯(cuò)，這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場而發(fā)表的演講的實(shí)錄回放。 ” 如果 AT amp。其實(shí)，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？） AT amp。當(dāng) AT amp。 第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè) 實(shí)際上，通過回顧歷史可以找出 AT amp。 AT amp。第一，無論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。 T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高 ”。 AT amp。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。他們也許是某個(gè)底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費(fèi)者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。通用仍然只有坐旁上觀的份。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機(jī)會(huì)。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間。 教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭 強(qiáng)勢競爭者 的一舉一動(dòng)皆不可忽視?，F(xiàn)在它是第四。 通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以