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某知名企業(yè)現(xiàn)狀管理診斷報告(完整版)

2025-03-15 10:26上一頁面

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【正文】 縱向的計劃分解體系 32 公司層面缺乏計劃的平衡和協(xié)調(diào)職能,不能為計劃控制提供組織保證 ? 收費/簽約計劃 質(zhì)量計劃 人力資源計劃 技術(shù)研發(fā)計劃 采購計劃 生產(chǎn)計劃 …… 計劃是互為條件的,計劃的協(xié)調(diào)本質(zhì)上是對資源的合理平衡 財務計劃 33 表現(xiàn)二:項目財務預算控制能力弱,如設計項目可控費用的計劃和預算缺乏 以中核華原鈦白公司鈦白二期項目為例(元) 費用類別 2023年度預算數(shù) 2023年實際發(fā)生數(shù) 一、人工費 二、差旅交通費 32968 三、辦公耗材資料費 3155 四、文印復制費 16181 五、郵遞電訊費 5262 六、經(jīng)營招待費 6570 七、設備軟件購置及修理費 八、外事費 九、會務費 問題描述 問題解決的關(guān)鍵 ?按項目核算 ?根據(jù)歷史數(shù)據(jù)核定人工時費用定額 ?合理預計新項目的人工時 資料來源:公司財務部 ?財務部按月進行了項目成本核算 ?缺乏人工時、費控等計劃指標,對費用執(zhí)行情況無法監(jiān)督控制,更不利于要求項目經(jīng)理分析原因,并制定調(diào)整措施 34 總承包項目制定了針對項目的內(nèi)部控制財務估算表,但沒有系統(tǒng)的分解到年、季、月的詳細計劃 以撫順項目為例(單位:萬元) 序號 工程及費用名稱 設備購置費 安裝工程費 建筑工程費 其他工程費 合計 一 第一部分 工程費用 6865 3658 1475 12023 (一) 工藝生產(chǎn)裝置 5518 2406 978 8903 1 原料預處理 1009 729 891 2629 2 仲丁醇合成 544 233 777 … (二) 儲運工程 478 1043 295 1818 1 工藝外管 85 85 … 到目前為止,總承包項目的內(nèi)控財務估算是針對整個項目周期編制的,沒有系統(tǒng)的分解到年、季、月的財務計劃和財務預算,不利于對項目的預算控制 資料來源:撫順項目資料 35 對材料成本關(guān)注相對多一些,但材料的預算只是在年末進行 撫順 /年甲乙酮項目 材料成本估算(預算)匯總表 材料名稱 2023年度 8- 12月 2023年 12月 31日后尚需發(fā)生的材料成本 材料成本總估(預)算 數(shù)量 平均單價 金額 實際已耗用材合計 估計耗用數(shù)量 估計單價 估計金額 鋼隔柵 123 6899 849792 849792 各類閥門 612 663 405899 68 663 45100 451000 儀表電纜 26 10395 273616 39 10395 410423 684039 … … … … … … … … … 合計 9007 13751716 6292 9116969 228686685 2023年 12月 31日 資料來源:撫順項目資料 36 表現(xiàn)三:資金控制能力弱,如項目經(jīng)理部掌握現(xiàn)金收支的職能不利于資金安全 收款單位:化三院(東華工程公司)撫順項目經(jīng)理部 申請證書編號:甲乙酮工程管理字 003 以前累計已付款 本次申請付款金額 請求付款理由: 總承包商代表簽字 :(總承包項目經(jīng)理) 總承包商單位公章: 業(yè)主主管部門意見: 業(yè)主代表簽字: 業(yè)主代表批準付款金額: 必須扣減的金額: 業(yè)主財務資產(chǎn)部撥付金額: 費用類別:總承包管理費 2023年 10月 5日 例: /年甲乙酮工程付款審批單 資金的安全性是企業(yè)應控制的重點,公司應加強資金集中管理,對此提出以下建議: 資金的收支職能歸公司,項目經(jīng)理部留備用金 或者對項目經(jīng)理部的資金進行總量控制,收款直接到公司,每月按財務預算進行資金撥付 資料來源:撫順項目資料 37 組織方案一:立足現(xiàn)有結(jié)構(gòu),強化職能 股東大會 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 股份公司黨委 工藝管道室 黨委工作部 紀委 監(jiān)察室 工會/團委 設備室 電控室 環(huán)境工程室 建筑一室 建筑二室 技術(shù)經(jīng)濟室 項目控制部 報價和項目經(jīng)理部 經(jīng)營部 國際事業(yè)部 工程部 采購部 技術(shù)部 質(zhì)保部 計算中心 翻譯室 檔案室 財務和資產(chǎn)部 投資發(fā)展部 人力資源部 技術(shù)研發(fā)中心 總經(jīng)理辦公室 38 優(yōu)缺點:現(xiàn)有的管理體系變化小,推行難度相對小,但公司層面的計劃管理提升困難 主要變化 主要優(yōu)點 主要缺點 ? 計劃管理的職能可以考慮放到經(jīng)營部或者項目控制部 ? 強化公司的財務管理、人力資源、市場開拓、生產(chǎn)管理、工程、技術(shù)、質(zhì)量管理等職能 ? 管理部門沒有增加 ? 現(xiàn)有的管理體系變化小,執(zhí)行難度相對小 ? 計劃管理的職能得到一定程度的強化 ? 公司總體計劃和本部門作業(yè)計劃交叉在一起,不利于公司層面的計劃管理 ? 鑒于公司現(xiàn)有的計劃管理水平比較薄弱,這種組織變革不利于公司整體計劃管理水平的快速提升 39 組織方案二:在現(xiàn)有組織架構(gòu)上增設計劃部,同時強化各部門職能(推薦方案) 股東大會 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 股份公司黨委 工藝管道室 黨委工作部 紀委 監(jiān)察室 工會/團委 設備室 電控室 環(huán)境工程室 建筑一室 建筑二室 技術(shù)經(jīng)濟室 項目控制部 報價和項目經(jīng)理部 經(jīng)營部 國際事業(yè)部 工程部 采購部 技術(shù)部 質(zhì)保部 計算中心 翻譯室 檔案室 計劃部 財務和資產(chǎn)部 投資發(fā)展部 人力資源部 技術(shù)研發(fā)中心 總經(jīng)理辦公室 40 優(yōu)缺點:有利于迅速提高公司的計劃管理水平,不足之處是增加了一個管理環(huán)節(jié) ? 增設計劃部,其主要職能: ? 組織制定年度、季度和月度計劃 ? 數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析 ? 人力負荷分析 ? 工日核定、人員調(diào)配歸口管理 ? 績效考核 ? 強化公司的財務、人力資源、市場開拓、生產(chǎn)、工程、技術(shù)、質(zhì)量管理等職能 主要變化 ? 有利于快速提升計劃管理水平,實現(xiàn)目標分解和壓力傳遞 ? 有利于各項作業(yè)計劃的平衡和協(xié)調(diào) ? 能從公司層面進行工日統(tǒng)一核定、績效管理 ? 有利于公司的定額管理,為經(jīng)營計劃和財務預算的制定打下基礎 ? 主要管理職能得到強化 主要優(yōu)點 ? 市場的不確定性使業(yè)務量難以預測,計劃制定的難度大,對計劃部人員的要求高 ? 如不能有效發(fā)揮作用,計劃部存在務虛的可能性 ? 增加了一個管理環(huán)節(jié) 主要缺點 41 導 讀 其他 管理體系 組織 概述 組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵業(yè)務流程 42 通過對關(guān)鍵流程的分析可以更清晰地發(fā)現(xiàn)公司職責不清或弱化的情況 投標流程 設計準備 接口管理 設計變更 合同收款 分包確定 質(zhì)量控制 進度控制 43 投標流程分析 商務經(jīng)理 經(jīng)營部主任 (副)總 報價經(jīng)理 報價部 相關(guān)部門 獲取招標信息 編寫項目信息材料 決策 決策 編寫投標申請 下任務聯(lián)系單 批準 組建投標 /報價組 批準 提交客戶 批準 準備資格預審材料 提交客戶 購買招標文件 續(xù) 編制開工報告 專業(yè)室 (副 )總師 信息評審不夠 決策缺乏依據(jù),容易出現(xiàn)“拍腦袋”的行為 審核 44 投標流程分析(續(xù)) 商務經(jīng)理 經(jīng)營部主任 (副)總 報價經(jīng)理 相關(guān)部門 專業(yè)室 (副 )總師 會簽 審核 審批 主持投標會議 技術(shù)方案論 證 會議記要備案 會議記要備 案 組織編寫技術(shù)建議書 /項目實施建議書 審核 審定 編寫商務建 議書 審核 投標文件檢查 發(fā)出標書 會簽 Y N 匯總 組織投標文件評審 中標否 Y 下行 總結(jié)落標原因,形成書面文件 規(guī)范化與經(jīng)驗積累的基礎工作缺乏 沒有部門組織,工作沒有落到實處 45 設計準備流程分析 項目控制部 項目經(jīng)理 各專業(yè)室 接收 組織人員調(diào)研 設計輸入評審 編制開工報告 接收 選派人員 派工單 方案論證 主管副總 任命項目經(jīng)理 下發(fā)任務單 確認 批準 確定主要方案 審批 主持開工會議 Y Y Y 方案論證經(jīng)常被忽視 主導專業(yè)為主,其它專業(yè)一開始提的條件往往不夠或?qū)χ鲗I(yè)提的條件確認不夠,容易造成開工后條件變更頻繁 46 接口管理流程分析 接受條件專業(yè) 提出條件專業(yè) 設計條件(圖或表) 校核 審核 接受條件 檢查 設計 Y Y Y 校核 審核 完成設計 會簽 下行 Y Y Y 為了保證設計條件的準確性必須層層審核,但目前又沒有清晰界定責任 提出的條件深度不同,接收方憑經(jīng)驗判斷條件的深度和準確性,在實際運作中,上下行專業(yè)的責任界定很不清晰 責任界定不清: ?沒有嚴格的考核,使責任的界定流于形式 ?責權(quán)利不對等,致使責任歸屬很難落到實處 47 設計變更流程分析(施工圖設計階段) 問題發(fā)現(xiàn)人 項目經(jīng)理 相關(guān)設計人 質(zhì)量保證部 項目控制部 專業(yè)負責人 發(fā)現(xiàn)問題 確認 填寫表格 設計更改 申請表 審查 批準 更改設計 Y Y Y 批準 Y 接《接口管理流程》 實際流程一般不經(jīng)過質(zhì)保部,直接經(jīng)控制部批準后即更改設計。 《職工考核實施辦法》 ? 資料,各項目經(jīng)理提供的考核意見,參考個人總結(jié)對考核人進行打分排序 …… ? 總承包項目各二級經(jīng)理實行部門考核與項目經(jīng)理考核相結(jié)合的辦法。應當以崗位重要性和價值作為確定薪級的標準 92 行政、管理部門普通員工年終獎金的分配不科學 行政、管理部門員工年終獎的分配方式 ?公司領(lǐng)導根據(jù)一年來對各部室工作量及其重要性的感覺,商議決定各部室的獎金基數(shù) ?部門員工數(shù)量 獎金基數(shù)作為部門獎金總額 ? 公司領(lǐng)導在決定部室的獎金基數(shù)時,缺乏客觀的依據(jù),基本上是憑感覺 ? 缺乏科學的工作分析和定崗定編,在基數(shù)一定的情況下,部門員工數(shù)量決定獎金總額 ? 缺乏明確的分配標準和客觀的績效考核結(jié)果,二次分配的隨意性較大 ?部門領(lǐng)導將獎金總額在部門內(nèi)部進行二次分配 問題分析 93 缺乏科學的依據(jù)致使崗位等級評定引起了員工較大的不公平感 總工程師 主任工 一級工程師 二級工程師 三級工程師 四級工程師 五級工程師 ……… 崗位分類等級表(示意) 技術(shù)系列 “大家平時干的都是一樣的活,干的都差不多,資歷也差不多,憑什么依據(jù)和標準,把我評為這個崗位等級? ” 訪談記錄 94 任職資格模糊,缺乏員工上崗依據(jù),是造成無法對崗位等級進行公正評級的直接原因,以技術(shù)系列為例 二級工程師 三級工程師 四級工程師 五級工程師 六級工程師 制圖員 一級工程師 崗位名稱 任職資格 大中型項目負責人 公司專業(yè)帶頭人 在本崗位具有突出的工程業(yè)績 任職資格與一級工程師基本相同,只是在程度和水平上略遜 大小型項目負責人 專業(yè)室骨干力量 在本崗位具有顯著的工作業(yè)績 小型項目負責人 各類項目的專業(yè)帶頭人 具有獨立承擔專業(yè)較為復雜工程單元設計的能力 任職資格與三級工程師基本相同,只是在程度和水平上略遜 不屬于上。 《項目成本核算和獎勵辦法》對項目費用的規(guī)定 將項目的其他費用按項目內(nèi)的部門進行分解,作為 各項目二級經(jīng)理的控制指標,采用項目經(jīng)理兩級控制的方法控制。 明確企業(yè)發(fā)展的方向 經(jīng)營計劃 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā),規(guī)定對戰(zhàn)略規(guī)劃的落實措施 側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營 通常為 1年; 并分解到季度、月度 明確和分解戰(zhàn)略規(guī)劃,使之能貫徹執(zhí)行 作業(yè)計劃 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 企業(yè)內(nèi)部 的各個部門 通常為 1年; 并分解到季度、月度 明晰各部門任務、職責 54 3%35%53%9%0%10%20%30%40%
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