【正文】 東華現(xiàn)有文件相關(guān)規(guī)定 ? 《項目經(jīng)理負責制辦法》并未規(guī)定項目經(jīng)理對專業(yè)負責人以下人 員的考核權(quán)，與《職工考核實施辦法》相關(guān)規(guī)定無法對接 ? 另外，我們在實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在總承包項目中，無論在項目結(jié)束還是在年終，項目經(jīng)理對二級經(jīng)理及各專業(yè)負責人并沒有進行嚴格的考核 實際情況 81 例如：對項目費用控制的考核 總承包項目項目經(jīng)理根據(jù)公司下達的內(nèi)控指標，將工程建設(shè)費用按專業(yè)部室進行分解，采用矩陣方式對項目的成本進行控制。東華工程科技股份有限公司 管理診斷報告 機密 1 第一階段項目進展 第 18天 7月 31日－ 8月 7日 合肥 資料收集 中層訪談 員工訪談 項目啟動會 高層訪談 補充訪談 問卷分析 診斷報告編寫 中層訪談： 36人次 員工訪談： 16人次 共計： 52人次 高層訪談： 4人次 補充訪談： 28人次 電話訪談： 1人次 共計： 33人次 匯報 高管交流 報告初稿修改 中期報告匯報 高層訪談 內(nèi)部研討，主要問題提煉，診斷思路確定 問卷設(shè)計和發(fā)放 高層訪談： 12人次 內(nèi)部問卷全員發(fā)放，有效問卷 303份 第 911天 8月 8日－ 8月 10日 合肥 第 1218天 8月 11日－ 8月 17日 合肥 第 1922天 8月 18日－ 8月 21日 合肥 2 根據(jù)重要性和緊迫性原則，我們提出：公司目前的內(nèi)部管理面臨三大主要問題 …… …… …… 1. 組織效率低下，關(guān)鍵領(lǐng)域控制薄弱 2. 計劃管理水平很弱 3. 基本沒有績效考核 …… …… …… …… …… …… 重要性程度 緊迫性程度 高 低 低 高 3 導(dǎo) 讀 其他 管理體系 組織 概述 4 經(jīng)過東華人的努力，公司近幾年取得了快速的發(fā)展 020234000600080001000012023140001995 1996 1997 1998 1999 2023 2023 2023毛收入（萬元） 年 資料來源：公司財務(wù)部 5 組織設(shè)計時最關(guān)心的是效率和控制問題，組織變革與管理系統(tǒng)的變革必須同步 組織設(shè)計目標 ? 提高組織運營效率 ? 提高組織運營效果 ? 保證組織受控，上下目標一致 組織變革 管理系統(tǒng)變革 必須同步 6 項目經(jīng)理負責制是對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，需要相應(yīng)的管理支撐 項目經(jīng)理職責 ?公司法人代表在工程項目上的授權(quán)代表，項目的第一負責人 ?負責全過程的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 ?負責本項目與公司專業(yè)部室的協(xié)調(diào)工作 資料來源：項目經(jīng)理負責制實施辦法 項目經(jīng)理權(quán)利 ?用人權(quán) ： – 根據(jù)項目需要選擇主要成員和專業(yè)負責人，各專業(yè)室要 全力 滿足項目要求，必要時，項目控制部協(xié)調(diào)，乃至分管副總經(jīng)理協(xié)調(diào) – 對于不服從指揮的人員，項目經(jīng)理有權(quán)將其 退回 專業(yè)室 – 鼓勵個人多承擔項目，但要征得已承擔項目的項目經(jīng)理的認可，項目經(jīng)理不得無理拒絕 ?考核獎懲權(quán) ?項目財務(wù)簽批權(quán) 與現(xiàn)狀相比，項目經(jīng)理的責權(quán)大幅度提升，但很難實施，因為： ?項目經(jīng)理的素質(zhì)參差不齊，缺乏對項目經(jīng)理合理的選拔、考核和培養(yǎng)機制 ?項目控制部對各專業(yè)室缺乏業(yè)務(wù)計劃分解和平衡機制，也沒有相應(yīng)的考核 ?缺乏專業(yè)室人力及負荷的評價機制 7 同時，公司的管理控制體系需進行相應(yīng)的變革以適應(yīng)組織變革的需要 靜態(tài)控制方式 動態(tài)控制方式 ? 人事控制 ? 財務(wù)控制 ? 權(quán)限控制 ? 信息控制 ? 經(jīng)營計劃管理 ? 財務(wù)預(yù)算管理 管理模塊設(shè)計時將控制 內(nèi)容納入系統(tǒng)研究設(shè)計 8 關(guān)于公司人才結(jié)構(gòu)框架的思考 人才定義一 ? 在關(guān)鍵崗位上做出優(yōu)秀業(yè)績的人 ? 人才得分＝崗位系數(shù)績效考核系數(shù)＋調(diào)整項 ? 假設(shè)條件： 外部市場的人才供應(yīng)量充足 內(nèi)部能上能下 有能力吸引公司需要的人才 優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點：簡潔清楚、易于操作 ? 缺點：比較粗，建立在同一崗位上的人的能力素質(zhì)基本一樣的基礎(chǔ)上 人才定義二 ? 能力素質(zhì)高，在關(guān)鍵崗位上業(yè)績突出的人 ? 人才得分＝個人能力素質(zhì)系數(shù)崗位系數(shù)績效考核系數(shù)＋調(diào)整項 優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點：細化到個人 ? 缺點：工作量大，操作復(fù)雜 逐步過渡 9 導(dǎo) 讀 其他 管理體系 組織 概述 組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 10 組織關(guān)鍵問題之一：效率低下 效率 低 控制 弱 強 組織目標 控制力加強 效率提高 高 11 表現(xiàn)一：設(shè)計項目合同工期調(diào)整頻繁 資料來源：項目控制部 月份 本月合同規(guī)定項目 完工數(shù) 合同調(diào)整數(shù) 調(diào)整比例 9 2 22% 10 7 70% 13 11 85% 13 4 31% 4 2 50% 5 1 20% － 6小計： 54 27 50% 8 6 75% 7 2 29% 13 0 0% 9 1 11% 7 1 14% 10 6 60% 7 6 86% 5 1 20% 15 9 60% 6 2 33% 7 4 57% 1 0 0% 2023年小計： 95 38 40% 合計 149 65 44% 項目經(jīng)理負責制實施辦法 ?業(yè)主變更：由于業(yè)主原因。 《項目成本核算和獎勵辦法》對項目費用的規(guī)定 將項目的其他費用按項目內(nèi)的部門進行分解，作為 各項目二級經(jīng)理的控制指標，采用項目經(jīng)理兩級控制的方法控制。 《職工考核實施辦法》 ? 資料，各項目經(jīng)理提供的考核意見，參考個人總結(jié)對考核人進行打分排序 …… ? 總承包項目各二級經(jīng)理實行部門考核與項目經(jīng)理考核相結(jié)合的辦法。變更的工作量和工期的增減作為項目的指標相應(yīng)增減 ?內(nèi)部變更：內(nèi)部原因。 項目經(jīng)理將工程建設(shè)費用在二級經(jīng)理中分解后，只是作為一個工作要求，事后并沒有實際做為一項指標來嚴格考核 82 最終導(dǎo)致相關(guān)獎懲措施無法嚴格實施 ? 合同項目按期完成，項目工程費用控制中公司下達指標以內(nèi)的，公司按其差額部分的 5—20%提成作為項目的工程費用結(jié)余獎，其中20%獎勵人項目經(jīng)理。 現(xiàn)有文件對費用控制的規(guī)定 文件雖有嚴格規(guī)定，但由于指標的合理性以及計劃的嚴肅性等原因，在實際中并未執(zhí)行或者說根本不可能執(zhí)行 費用控制指標 實際費用統(tǒng)計 獎懲 …………………… …………………… 無 實際費用控制執(zhí)行情況 80 對于總承包項目，項目經(jīng)理缺乏對二級經(jīng)理和項目成員的考核 《項目經(jīng)理負責制實施辦法》 ? 《職工考核實施辦法》（ ECEC?E112023）定期（每年及項目完工時）對工程項目部專業(yè)負責人及以上各級人員進行考核評定，考核評定結(jié)果報人力資源部。要求變更責任方提出變更單， …作為工作量和進度調(diào)整的依據(jù) 問題描述 ?合同調(diào)整固然有業(yè)主原因，內(nèi)部管理也是一個重要因素， 最起碼從考核機制上不能鼓勵這種事情 ?計劃控制的軟約束部分程度上促進了合同變更 12 表現(xiàn)二：項目月計劃完成率低 資料來源：項目控制部 月份 總數(shù) 完成數(shù) 及時完成 率 1 10 1 10% 2 15 3 20% 3 17 2 12% 4 22 7 32% 5 19 2 11% 6 17 4 24% 合計： 100 19 19％ 2023年 1－ 6月月計劃完成情況 月份 總數(shù) 完成數(shù) 及時完成 率 1 16 5 31% 2 12 1 8% 3 22 7 32% 4 25 11 44% 5 25 13 52% 6 19 9 47% 合計： 119 46 39% 2023年 1－ 6月月計劃完成情況 13 以 2023年 5月調(diào)整后的初設(shè)項目計劃完成情況為例，計劃完成及時率僅 10％ 注：統(tǒng)計的是整個項目的完成情況，不計子項目 資料來源：項目控制部 編號 項目名稱 預(yù)計 完工 執(zhí)行計劃狀態(tài) 原因 1 張家港七洲農(nóng)藥裝置搬遷工程 調(diào)整 等待條件 2 河南省中原大化 130t/h鍋爐及發(fā)電工程 調(diào)整 業(yè)主資料提供晚一周 3 安徽六國化工股份有限公司三期 160萬噸 /年磷銨項目 OK 初稿完成 4 安徽六國化工股份有限公司三期 160萬噸 /年磷復(fù)肥項目 調(diào)整 5 哈爾濱石化分公司 3萬噸 /年甲乙酮裝置 調(diào)整 待業(yè)主匯總 6 蘭州煉油化工總廠 3萬噸 /年甲乙酮裝置 調(diào)整 業(yè)主概算調(diào)整，推遲兩天入庫 7 揚子石化水廠供水及污水處理系統(tǒng)擴容改造 調(diào)整 等待業(yè)主的返回意見 8 馬鞍山金星化工有限公司 6kt/a造紙鈦白技改工程及配套15kt/a鈦白廢酸濃縮治理項目 調(diào)整 部分條件需業(yè)主確認 9 靖江蘇源熱電站 調(diào)整 待業(yè)主匯總 10 蘇州嘉樂威搬遷工程 調(diào)整 與重做的可研沖突 14 組織運作效率低有組織本身和人員兩個方面的原因 結(jié)果 原因 組織效率 低 根源 員工效率低 員工才能沒有充分發(fā)揮 部分職責缺失 組織結(jié)構(gòu)不合理 組織本身效率低 員工積極性不高 知識管理能力薄弱 職責分工不合理 15 組織本身原因 個人原因 16 原因一：公司層面缺乏對以往項目各類指標和項目經(jīng)驗統(tǒng)計、分析、總結(jié)，沒有通過規(guī)范的知識管理形成公司的優(yōu)勢資源 ? 我估計下一次出現(xiàn)這種情況還是會這樣，可能會好一點，但是提高不會很多 ? 有時候我們就自己做一下總結(jié)，公司里沒有，沒有部門組織 —— 訪談記錄 收尾 計劃 執(zhí)行 控制 知識庫 啟動 ?最佳實踐 ?標準與參考文件 ?項目計劃模板 ?項目估計指南 ?項目產(chǎn)品模板 ?授權(quán)使用的方法 ?項目規(guī)范 ?項目收尾 ?項目總結(jié) 項目總結(jié)可為今后項目改進提供幫助，主要包括以下內(nèi)容 ?項目估算 ?角色與分工 ?項目控制與評估 ?哪些工作做得好 ?哪些工作做得不好 ?下次我們該如何做 通過項目總結(jié)可以達到以下目的 ?項目管理過程改進 ?人員培養(yǎng)的有利手段 ?技術(shù)積累 ?經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累 ?改進項目管理方式 17 例如：中國石油撫順石化公司 ／年甲乙酮工程項目總結(jié) 一、概述 項目名稱、投資額、項目建設(shè)計劃進度、工藝技術(shù)、各標區(qū)工程項目一覽表 二、項目設(shè)計 充分利用了目前已有的設(shè)施，設(shè)計中采取了積極的措施，嚴格執(zhí)行國家有關(guān)的標準文件，認真按 ISO9001標志進行設(shè)計的全過程質(zhì)量控制 ?? 三、項目施工管理 ?? 例如，工藝管道上的法蘭連接螺栓的選用，由于設(shè)計所執(zhí)行的行業(yè)標準與中石化驗收標準有沖突， ?? 不計成本的全部進行了更換 ?? ?? 本工程的進度特別緊 ?? 勢必造成交叉作業(yè)， ?? 對此我們毫不猶豫地進行了二次施工整改 ?? 四、項目采購服務(wù) 五、項目開車指導(dǎo) 項目總結(jié)停留在簡單描述各個主要業(yè)務(wù)模塊是怎么做的，大量的經(jīng)驗教訓(xùn)沉淀在項目人員的腦子里。 ? 當項目管理費用支出低于批準值時，節(jié)約部分按 70%提取“節(jié)約獎”，其中 30%獎勵給項目經(jīng)理。 ?參與本公司大中型工程項目的設(shè)計原則及方案論證，并主持本部門工程項目的設(shè)計原則及方案論證 ?執(zhí)行國家及主管部門有關(guān)本專業(yè)的方針、政策、法規(guī)和本公司的規(guī)章制度及有關(guān)技術(shù)標準、規(guī)范 ?承擔本本專業(yè)的主要工作任務(wù)，負責解決本專業(yè)工程承包設(shè)計和施工中較復(fù)雜的技術(shù)問題 ?…………………………………………… ?指導(dǎo)本專業(yè)助理工程師、技術(shù)員的工作和學(xué)習 主任工程師崗位職責 工程師崗位職責 ?籠統(tǒng)、概括的職責描述，無法為考核提供依據(jù) ?不同部門的正職工作職責不同，崗位職責描述的應(yīng)當是某一具體崗位的職責，而不是某一級別的職責 78 最后：對考核結(jié)果的應(yīng)用未能進行全面、正確的設(shè)計和考慮 考核結(jié)果的使用 干部選拔的依據(jù) 評選先進的依據(jù) 部門獎金系數(shù)核定的依據(jù) 部門正職： — 部門副職： — 崗位工資晉級的依據(jù) 進一步培訓(xùn)的依據(jù) 考核結(jié)果與崗位工資晉級脫鉤，不利于對員工的長期激勵 考核結(jié)果與培訓(xùn)脫勾，不利于對工作的進一步改進 ?通過對過去工作公正、客觀的評價，為