【正文】 以年均 12%的速度增長（已對政策因素做適當調整） ? XX的目標市場份額為 30% ? 網絡總體承載能力應達到銷售目標的 ? 進入轎車渠道僅是一種戰(zhàn)略性選擇，是對目前微車主渠道的補充 ? 電子商務作為一種營銷 /渠道控制工具，尚不具備網上交易功能 126changanx XX微車渠道及網絡發(fā)展規(guī)劃 (2023~2023) 2023 2023 2023 2023 2023 年份 網點零售規(guī)模 網點數 1000 20 1000 30 1000 35 1000 40 1000 50 網點零售規(guī)模 網點數 500 50 500 100 500 120 500 150 500 180 網點零售規(guī)模 網點數 250 70 250 150 250 200 250 250 250 270 網點零售規(guī)模 網點數 150 50 150 200 150 200 150 250 150 250 網點零售規(guī)模 網點數 100 684 100 300 100 200 100 200 100 150 網點零售規(guī)模 網點數 100 0 100 30 100 70 100 80 100 100 A F1) B C D E 24 27 年銷售目標 [萬輛 ] 1)：指轎車渠道 126changanx 網點布局的廣度和深度規(guī)劃 年份 2023 2023 2023 2023 2023 東北片區(qū) 華北片區(qū) 華東片區(qū) 華南片區(qū) 西北片區(qū) 西南片區(qū) 一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數 一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數 一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數 一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數 一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數 一級城市網點數 二級城市網點數 三級城市網點數 126changanx 126changanx 渠道調整方案 126changanx 根據 XX總體渠道發(fā)展策略制定對現(xiàn)有渠道的調整方案，具體分三個步驟 渠道調整流程 確定調整目標和標準 實施渠道調整方案 ? 渠道調整思想 ? 渠道調整方法 ? 渠道調整標準 – 市場基型標準 – 經銷商分類標準 ? 三種類型分公司界定 ? 分公司再定位 ? 分公司轉型計劃 ? 經銷商發(fā)展計劃 ? 成立專門的渠道調整方案實施小組 ? 確定實施進程 ? 實施推進 /監(jiān)控 1)：具體經銷商發(fā)展計劃將在渠道建設中進行分析 制定分公司轉型計劃 制定經銷商發(fā)展計劃 1） 126changanx 通過整合現(xiàn)有渠道網絡和營銷資源，實現(xiàn)分公司直銷管理模式的差別化和 XX經銷商管理的差別化，采取市場化的競爭手段調動廠、商兩方面的積極性 整合渠道網絡 整合營銷資源 XX分公司直銷管理模式差別化 ? 強化區(qū)域管理的統(tǒng)一 ? 提高零售終端的銷售能力 ? 建立直銷的核心競爭優(yōu)勢 管理目標差別化 職能差別化 結構 /形式差別化 資源投入差別化 XX經銷商管理差別化 ? 擴展現(xiàn)有經銷商隊伍 ? 充分利用商業(yè)資源 ? 穩(wěn)定 XX忠誠客戶網絡 管理目標差別化 合作方式差別化 產品投向差別化 銷售支持差別化 126changanx XX整合資源策略是對資源的核心要素進行標準化控制和對其它要素進行差別化支持 差別化支持 銷售獎勵 /內部激勵 資源額度分配 管理目標 /職能 組織結構 /形式 標準化控制 核心業(yè)務流程標準化 供貨價格標準化 盈利控制標準化 資源投放方向控制 整合資源策略 ? 快速反應能力 ? 細分市場和目標市場 ? 建立多重安全預警機制 ? 從根本上控制價格沖突 126changanx 市場類型 渠道具體調整分兩步 ，首先分析區(qū)域市場類型和當地經銷商經營情況，區(qū)別管理型、控制型和推進型三種不同的分公司市場定位 現(xiàn)有分公司市場定位 渠道調整方法 ? 以批發(fā)為主的管理型分公司 ? 以批零為主的控制型分公司 ? 以零售為主的推進型分公司 高 低 中 分公司定位 當地經銷商能力 鞏固型 進攻型 滲透型 126changanx 在此基礎上決定 XX公司在當地市場的渠道模式和管理模式，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場渠道職能徹底分開， XX直銷網絡與經銷商網絡平等競爭、共同發(fā)展 現(xiàn)狀 調整后 ? 區(qū)域組織和市場管理 ? 批發(fā)和零售 ? 區(qū)域組織和市場管理 ? 批發(fā) 分公司轉型 ? 區(qū)域組織和市場管理 ? 批發(fā)和零售 ? 市場管理（由管理型分公司執(zhí)行） ? 零售 ? 區(qū)域組織 ? 零售 ? 零售 管理型分公司 控制型分公司 推進型分公司 126changanx 調整后的地區(qū)分公司作為 XX直銷店不再具備市場管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能 126changanx 各省分公司將承擔整合資源、銷售管理、 成本中心 三大核心職能 省公司核心職能 成本中心： ? 對預算總額負責 業(yè)務管理： ? 對銷售目標負責 ? 全權處理區(qū)域內客戶開發(fā)、網絡發(fā)展、市場管理等業(yè)務 整合資源： 全面整合政策資源、調價資源、資金資源、廣告資源和人力資源，決定差異化的資源投放策略 126changanx 區(qū)域 (省 )分公司作為資源整合和銷售管理平臺，改變了目前職能混亂的問題 區(qū)域 (省 )公司整合資源及分理平臺 原分銷中心實際職能 /機制 業(yè)務分理 市場策劃 財務 售后 … … 區(qū)域 (省 )分公司 經銷商 /專賣店 總部職能 片區(qū)副總 職能副總 分公司 職能處長 分銷中心 126changanx 上海大眾渠道模式和管理結構 上海大眾實施“精益銷售”模式，把強化區(qū)域市場管理和培育特許經銷商結合起來，取得了明顯成果 成功因素描述 上海大眾”精益銷售”模式 上海大眾集團 地區(qū)分銷中心 特許經銷商 一般經銷商 400 100 ? 地區(qū)分銷中心功能完善，主要包括八大功能， 即整車批發(fā)、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、商家培訓與評估以及市場的管理與規(guī)范 ? 整頓經銷商網絡。培育特許經銷商，精簡一般經營單位，特許經銷商上升到近百家，一般經營單位由 1200多家整頓至 300多家，整頓后桑車經銷商總數約 500家，全年銷量持續(xù)保持增長 ? 推進經銷商”直銷制”，層層推行”要貨制”，分銷中心統(tǒng)一向當地經銷商供貨。經銷商每周上報分銷中心不同需求計劃，由分銷中心匯總后向總部預報不同需求，總部保留對需求預報計劃 25%的修正權 舉例 126changanx 市場類型的分類標準 A 突破進攻型 B 防御鞏固型 C 滲透蠶食型 大 2023以上 中 10002023 小 1000以下 市場占有率 20%以下 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30% 市場占有率 20%以下 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30%，市場增長率小于 20% 市場占有率 20%以下，市場增長率 10%以下 市場占有率 20%30%，市場增長率大于 10% 市場占有率 20%以下，市場增長率 10%以上 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30%而市場增長率在 10%以下 市場占有率 20%30% 市場類型 市場類型市場容量 市場類型 126changanx 具體標準 1 2 3 市場占有率 市場增長率 市場容量 2023以上 市場容量 10002023 市場容量 1000以下 30%以上 20%30% 20%以下 20% 以上 10% 20% 10% 以下 20% 以上 10% 20% 10% 以下 20% 10% 20% 10% 以下 B B C B B B B B B B C A B,C B B,C C C C A C A A A A C C B 126changanx 經銷商類型標準 經銷商 類型 簡單描述 標 準 A B C D 銷售能力強 資金能力強 銷售能力強 資金不足 銷售能力不強 資金能力強 銷售能力不強 資金不足 2023以上 10002023 1000以下 銷售能力 500以上 資金不足 銷售能力 300500，資金足，成長性大； 能力 375以上，資金實力足； 能力 150375，資金足，成長性大 能力 250以上，資金足； 能力 150250，資金足，成長性大 能力 500以上，資金不足； 能力 300500，資金不足； 能力 300以上，資金不足，成長性大 能力 375以上，資金不足，成長性大； 能力 150以下，資金不足，成長性大 能力 250以上，資金不足； 能力 150250，資金不足，成長性大 能力 300500，資金足，成長性??； 能力 300以下，資金不足 能力 150375，資金足，成長性??； 能力 150以下，資金不足 能力 150250，資金足； 能力 150以下，資金足 能力 300500，資金不足，成長性小； 能力 300以下，資金不足 能力 150375，資金不足； 能力 150以下，資金不足 能力 250以上，資金不足，成長性?。? 能力 150250，資金不足； 能力 150以下，資金不足 126changanx 經銷商類型 銷售能力 1） 資金實力 2） 成長性 3） 銷售能力 市場容量 Q12023 能力 市場容量 Q210002023 能力 市場容量 Q31000 Qix25%以上 Qix15%25%（ 區(qū)間） Qix15%以下 足 不足 足 不足 足 不足 大 大 大 大 大 大 小 小 小 小 小 小 500以上 300500 300以下 A A B B A C B B,D C C B,D D 375以上 150375 150以下 A A B B A C B,D D C C B,D D 250以上 15250 150以下 A A B B,D A,C C B,D D C C D D 注釋： 1）假設 XX在當地平均市場份額在 30%，經銷商銷售能力分為大、中、小三類，市場份額大于 25%為大， 在 15%25%為中，小于 15%為小 2）經銷商資金實力按 XX市場占有率 30%，周轉期 2個月存貨折算，分為足與不足 3）經銷商成長性指經銷商銷量增長與當地市場平均增長率本月比較，分為大（含平）和小兩類 126changanx 實施渠道調整的方式有三種，羅蘭 ?貝格建議采用第三種方式 ? 進入全面調整后會造成一定時期內業(yè)績下降 ? 區(qū)域組織管理力量如跟不上會造成部分地區(qū)管理失控 ? 現(xiàn)有經銷商可能不能在短時期內承擔起 XX賦予的使命 全面調整，一步到位 選 12個省進行方案試點后， 在全國全面鋪開，一步到位 選 12個省進行方案試點后，再分省 逐步調整，省內調整一步到位 ? 通過試點對調整方案進行改善，提高方案的科學性和可操作性 ? 通過試點制造改革輿論，便于其他地區(qū)人員做好改革準備 ? 在一定程度上加強經銷商的信心 ? 邊試點對方案進行修正，確保了方案的科學性 ? 對銷售業(yè)績影響不大 ? 有利于分公司職能的轉變和對經銷商的培育 ? 便于區(qū)域組織的構建和管理人員的充實 ? 全國統(tǒng)一行動，有利于實現(xiàn) XX總部做到發(fā)展策略 ? 短時期內可以迅速調動經銷商的積極性 ? 克服調整先后造成的地區(qū)混亂 ? 組織管理力量薄弱造成部分地區(qū)的管理失