區(qū)域市場安防工程商企業(yè)組織構架設計分析(完整版)
【正文】 候派出做項目，為什么一個項目要做好幾次，項目組之間如何去分配協(xié)調，為什么有的項目負責人會有6個以上的項目在手上，怎么去管理。更加需要對成本進行管理。進行整合和細分的。 第三就是企業(yè)的財務行政后勤保障等等。 然后我們來看技術面。 企業(yè)的第一位的是銷售，在銷售板塊里面一般只有 2 個部門， 1 個是業(yè)務部，一個是項目部。安防職業(yè)經(jīng)理人了解這個組織構架可以得到借鑒和參考，并通過細分研究得出自己具有差 異化能力的競爭手段。企業(yè)管理在自己的領域內通過協(xié)調企業(yè)各項管理要素，運用各種管理職能，規(guī)范企業(yè)各類行為，求得管理的切實有效性，達到企業(yè)預定的目標。 在工程性的企業(yè)里面主要圍繞隨著工程項目業(yè)務來操作。除非項目很多或者業(yè)務的針對行業(yè)很多。一般不怎么正規(guī)的 工程商都不會有這個部門。 這樣，一個工程性的公司就搭建起來了。而且都是非重要人物。猛子一笑而對。獨自運轉，成功挺過了那些關鍵時刻，并且撐到了第 7個項目。 為什么資源控制型組織構架 轉變成職能型組織構架以后，無法應對第 7 個項目呢？其中的原因何在？怎么解決？ 當這個工程公司做到第七第八個項目的時候就發(fā)現(xiàn)。這種企業(yè)的組織構架對于工程項目工作的流程應該是：業(yè)務規(guī)劃 業(yè)務實施 售前支持 售中設 計 業(yè)務落實 項目分解 人力準備物料準備 項目實施 項目維持 項目收尾 項目收款 項目維護 客戶回訪等等。其最大的 特點在于每個業(yè)務單元均有兩條管理線，即行政管理線和技術/職能管理線。協(xié)調要求也很高。而且，并不是所有工程企業(yè)都能夠獲得 這樣的人力配置。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組（項目組），并指定專門負責人（項目經(jīng)理）領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。 在中國，有奶就是娘。決定了矩陣式管理并不能達到預期的“合理”分配企業(yè)資源的目的。 。搜羅貼心的公司骨干并且維護好。一來是中國企業(yè)不重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二來不重視培養(yǎng)自己的專業(yè)化品牌價值和差異化競爭能力。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領導系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。這種時候。技術必須做相應的儲備才能勝任，采購需要摸索打通相應的供應商才能夠適應。 增強型職能部門組織構架應付了 712 個項目實施的時候會出現(xiàn)什么樣的困難？！ 這種組織構架的問題在哪里？！ （ 1）對管理者個人的能力要求非常高，因為所有部門均面對總經(jīng)理（或分管副總）匯報，從而要求總經(jīng)理個人對于各個業(yè)務模塊都有較深入的了解； （ 2）部門與部門之間主動的橫向溝通相對較少，部門之間的協(xié) 調經(jīng)常要依靠總經(jīng)理，許多問題以及部門之間的矛盾或爭議都要匯報到總經(jīng)理層面加以解決，從而導致總經(jīng)理的工作負擔很重，而且陷入過于具體的事物之中，沒有時間思考公司發(fā)展的大事。合理的組織結構設計可以幫助企業(yè)高效的整和內部資源，
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