區(qū)域市場安防工程商企業(yè)組織構(gòu)架設(shè)計(jì)分析(文件)
【正文】 組成員就各回原部門。參加這一“規(guī)劃 —— 目標(biāo)”組織的成員，即接受 某項(xiàng)專門任務(wù)小組的領(lǐng)導(dǎo)，又受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 在中國，有奶就是娘。這樣子的結(jié)果就是 ,項(xiàng)目規(guī)模大小差異大 ,項(xiàng)目技術(shù)的要求復(fù)雜，這樣企業(yè)的精力被人為的分散了，短期賺 100，長期賺 1000 的思 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 5 頁 維模式，無法在國人腦海中扎根。決定了矩陣式管理并不能達(dá)到預(yù)期的“合理”分配企業(yè)資源的目的。也就是以增強(qiáng)職能部門型組織構(gòu)架為基礎(chǔ)。 。和許多管理法一樣，工程商企業(yè)組織構(gòu)架設(shè)計(jì)也需要職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)中國人文環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)，有針對(duì)性的修繕和執(zhí)行； 學(xué)習(xí)和借鑒的方法也應(yīng)該循序漸進(jìn)。搜羅貼心的公司骨干并且維護(hù)好。很多技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干不知道自己的競爭力在哪里；也不知道自 己要向什么方向去學(xué)習(xí)和進(jìn)步。一來是中國企業(yè)不重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二來不重視培養(yǎng)自己的專業(yè)化品牌價(jià)值和差異化競爭能力。其缺點(diǎn)是穩(wěn)定性較差，小組成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，并且由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)出現(xiàn)無所適從的情況。這個(gè)橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個(gè)矩陣，因此稱矩陣管理。其最大的特點(diǎn)在于每個(gè)業(yè)務(wù)單元均有兩條管理線，即行政管理線和技術(shù)/職能管理線。這種時(shí)候。結(jié)果這個(gè)企業(yè)一年不如一年。技術(shù)必須做相應(yīng)的儲(chǔ)備才能勝任，采購需要摸索打通相應(yīng)的供應(yīng)商才能夠適應(yīng)。 （ 2）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底； （ 3）有利于資源的集中利用，可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低管理成本。 增強(qiáng)型職能部門組織構(gòu)架應(yīng)付了 712 個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)什么樣的困難？！ 這種組織構(gòu)架的問題在哪里？！ （ 1）對(duì)管理者個(gè)人的能力要求非常高，因?yàn)樗胁块T均面對(duì)總經(jīng)理（或分管副總）匯報(bào)，從而要求總經(jīng)理個(gè)人對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)模塊都有較深入的了解； （ 2）部門與部門之間主動(dòng)的橫向溝通相對(duì)較少，部門之間的協(xié) 調(diào)經(jīng)常要依靠總經(jīng)理，許多問題以及部門之間的矛盾或爭議都要匯報(bào)到總經(jīng)理層面加以解決，從而導(dǎo)致總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重，而且陷入過于具體的事物之中，沒有時(shí)間思考公司發(fā)展的大事。 職能式一般適合于規(guī)模小、管理難度低、還沒有形成集團(tuán)化運(yùn)作的單個(gè)企業(yè)，這類企業(yè)的特點(diǎn)往往是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)單一、業(yè)務(wù)模式簡單、銷售的目標(biāo)市場跨度不大。合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以幫助企業(yè)高效的整和內(nèi)部資源，充分挖掘人力資源。 它包括了三大板塊。其實(shí)這就是職能型組織構(gòu)架在工程型公司中的缺陷 缺乏組織、缺乏后勤、缺乏機(jī)動(dòng)預(yù)備措施的原因。這就是資源控制型組織構(gòu)架在第一個(gè)第二個(gè)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)還能勉強(qiáng)支撐的原
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