【正文】 。這當(dāng)然難不倒大學(xué)本科畢業(yè)的雞和鴨；羊因為平時勤勉，也勉強過關(guān)了；狗呢，上學(xué)的時候不太認(rèn)真，碰到這些題目是些為難，可是它在這么短短的一會兒時間內(nèi)，已經(jīng)給主考官鞠了六個躬，點了九次頭，所以也過關(guān)了；貓頭鷹本來是不會做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄過了關(guān)。但是我有一顆持之以恒的心和堅硬的蹄子。在現(xiàn)代人力資源管理中，招聘時所采用的甄選方法大致可以分為兩大類，即面試法和測評法。 （ 4）面試的結(jié)束階段。 （ 5）客觀評價提問。你采用了什么辦法來提高他的工作效率？ Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 ★ 客戶服務(wù)類工作： 下面一些問題能夠問出應(yīng)聘者對服務(wù)他人的理解以及他們的服務(wù)能力。你用什么方法來鼓勵他人和你自己來完成這件事的？ No 3. 管理人員能否不做任何說明就讓員工去干某項工作？為什么？ No 4. 請講一下你對團隊工作最喜歡和最不喜歡的地方？為什么？ No 5. 請說出你作為團隊者所遇到的最困難的事情?？蛻粽髑竽愕囊庖姡阍撛鯓诱f？ Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 ★ 工作主動性 下面的問題主要是考核應(yīng)聘者工作積極主動的方面素質(zhì)的。說說你曾經(jīng)克服了性格方面的沖突而取得預(yù)期工作效果的經(jīng)歷。 No 1. 請講一個你曾經(jīng)遇到的不忠于公司和主要客戶利益的人，你是怎樣對待他的？ No 2. 請講一下這樣一個經(jīng)歷：盡管其他人反對，但是你還是堅持自己的觀點，并把事情繼續(xù)做下去。 Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 5．影響面試有效性的因素 ? 面試結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)性面試比非結(jié)構(gòu)性面試有效。 ? 資料數(shù)量，有關(guān)空缺職位的資料愈多，面試的可信度便愈高。 ? 把客觀和推斷分開，在進(jìn)行面試時，記下客觀性的資料，并對客觀資料進(jìn)行推斷，再與其他面試者的意見作比較。 Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 7．面試進(jìn)程的控制 由于面試時間最多不超過幾十分鐘，為使應(yīng)聘者能根據(jù)要求提供更多的信息供面試者加以判斷。 （ 4）不要輕易打斷應(yīng)聘者的講話，對方回答完一個問題，再問第二個問題。 v 所謂“人才測評中心”，字面上往往易誤解，是某一個單位或機構(gòu)，而它其實是一種測評人才的活動、方法、形式、技術(shù)和程序。 （ 3）此法還可用于合理的職務(wù)委派，但因為它較適于對擔(dān)任總體管理而非職能專業(yè)崗位人選的物色，所以用于一般職務(wù)委派并不多見。利用上面已提到的常見的各類活動形式，具體細(xì)節(jié)則要視被考評對象特點而定，并不排斥用傳統(tǒng)的筆試和面試方式。 個性是一個人的全部內(nèi)在與外在獨特品質(zhì)的總和，是個人對別人施加影響與認(rèn)識有己的獨特方式。各種個性都有長有短，利弊參半。 v 在收集信息方面，可分為兩種極端性的典型風(fēng)格：一種是感覺型 ，另一種是直覺型 ； v 在處理信息方面，也可分為兩種對立的典型風(fēng)格。 (3)智力測評 。 ⑤ 人際交往技巧。 ② 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。 3．正式錄用 。人員招聘是按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，把優(yōu)秀、合適的人才招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放到合適的崗位上。 2．對應(yīng)聘者的通知。 ④ 訪談法。職業(yè)能力傾向測評的內(nèi)容一般可分為： ① 普通能力傾向測評。 （ Emotional Quotient,簡稱為 EQ）是 20世紀(jì) 90年代由美國心理學(xué)家提出的新概念。這類組織中的管理人員大約可分為四類； v “工匠”型 v “斗士”型 v “企業(yè)人”型 v “賽手”型 Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 （ 3）個性測評。 Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 （ 2）與管理關(guān)系較密切的個性特征。個性是個人較穩(wěn)定的心理特征（如態(tài)度、興趣、個人行為傾向等），但不是完全不可改變的；只是個性特征，尤其是其中較深層、較基本的成分，改變起來是很緩慢、很困難的罷了。一般說，對象級別越高，安排的測評活動便越多、越復(fù)雜、越有重復(fù)之處（即從不同角度考察同一品質(zhì)或能力），因為級別高則作用更關(guān)鍵，更應(yīng)不惜工本。 （ 4）此法不僅可用于發(fā)現(xiàn)員工與所任、崗位要求的差距，從而對癥下藥地進(jìn)行培訓(xùn)，而且其活動本身就具有培訓(xùn)功能，通過向被評估者反饋考評結(jié)果及被評估者自我評估與相互評估，使他們能認(rèn)識自身不足，明確努力方向。這種活動由一系列按照待測評維度的特點和要求而精心設(shè)計的測試、操演和練習(xí)組成，目的在于誘發(fā)被測評者在選定的待測評方面表現(xiàn)出有關(guān)行為而提供評價。 Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 8．面試提問舉例 ? 你為何要申請這項工作？（了解應(yīng)聘者的求職動機） ? 你認(rèn)為這項工作的主要職責(zé)是什么？或如果你負(fù)責(zé)這項工作你將怎么辦？（了解對應(yīng)聘崗位的了解程度及其動機） ? 你認(rèn)為最理想的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的？請舉例說明。此間便于面試者觀察對方，瀏覽其材料，認(rèn)真傾聽，進(jìn)入正式面試階段。 ? 避免容貌效應(yīng)，面試者應(yīng)避免歧視外貌不吸引人的應(yīng)征者。 Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 6．提高面試有效性的守則 ? 先設(shè)定面談的目的和范疇，根據(jù)面試的目的決定提問的范圍和問題，接見應(yīng)征者前應(yīng)重溫工作的要求，以及申請表格上的資料、測試分?jǐn)?shù)和其他有關(guān)資料。 ? 工作資料，面試者若能充分掌握應(yīng)征者的個人資料，評定會較可靠。 No 6. 假設(shè)公司規(guī)定不許在辦公樓里賭博，如果你是新來的部門負(fù)責(zé)人，你發(fā)現(xiàn)該部門的老員工總是在辦公樓運動室里賭博，他們這種活動已經(jīng)進(jìn)行了好幾年了，你會怎么辦？ No 7. 講講這樣一個經(jīng)歷：別人讓你給客戶撒個謊（比如，說某批貨已經(jīng)發(fā)了，其實訂單還在辦公桌上呢），你會怎么辦？ No 8. 假如你的一位工友給你講了一件十分重要的事情或秘密，你覺得你的老板也應(yīng)該知道這件事，你該怎么辦？ No 9. 請你講一個這樣的經(jīng)歷：你的請假要求本來很合理（如去看醫(yī)生），但是你的老板卻拒絕了。 ? No 4. 當(dāng)某件事老是沒有結(jié)果是，你該怎樣做？ ? No 5. 講一個這樣的經(jīng)歷：你的老板給你分配了一件與你工作毫不相干的任務(wù)，這樣，你的本職工作就無法完成了，你是怎樣做的？ ? No 6. 假如讓你干一項工作，這個工作估計一周就能夠完成。你為什么要承擔(dān)那么多的份外工作？ No 2. 請講這樣一個經(jīng)歷：你獲得了很難得到的一些資源，這些資源對你完成工作目標(biāo)特別重要。 No 1. 請講一個這樣的情形：某人說話不清，但是你還必須聽他的話，你怎樣回答他的問題才好？ No 2. 一個好的溝通者應(yīng)該具備哪些條件？ No 3. 請說一下別人是怎樣看你的？ No 4. 請你講一下和一個有非常糟糕習(xí)慣的人在一起工作的經(jīng)歷。是什么問題？你是怎樣使客戶回心轉(zhuǎn)意的？ No 2. 講一次你曾經(jīng)為了取得與工作有關(guān)的目標(biāo)而做出個人犧牲的經(jīng)歷。 No 1. 請你舉一例說明你曾經(jīng)使某人做他并不喜歡做的事情。 ? 初步面試 ? 診斷面試 （ 2）從參與面試的人員來分類。 二、測評法 測評法，也常叫做測試法。 ? 第四個進(jìn)來的是狗，狗一進(jìn)來就點頭哈腰地說：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分優(yōu)秀的成功人士 ……” 一頓馬屁狂拍，三個人被拍得暈暈乎乎的，最終也錄用了。 Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 ? 第三輪是答辯，總經(jīng)理、農(nóng)場場主和人力資源部經(jīng)理三個人坐在那里，應(yīng)聘者一個接一個的進(jìn)來。 人力資源部經(jīng)理接到這個指示后，回去趕緊就寫了一張小紅紙條，貼在了農(nóng)場的大門口，上面這樣寫道：“本農(nóng)場欲招捕鼠科科長一位，待遇優(yōu)，福利好，有意者請來面試。 3. 心理和能力測試 —— 根據(jù)測試結(jié)果剔除心理健康程度和能力明顯不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。 Human Resource Management 第 6章 招聘、甄選與錄用 案例：校園兵法：如何掌握