【正文】 5000 C 99 1 1 200 如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào) 5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？ 銷售額 1000萬元 總成本 950萬元 利潤 50萬元 (75萬元 ) 銷售額 1000萬元 毛利率 5% 庫存 200萬元 銷售額 1000萬元 總資產(chǎn) 500萬元 資本周轉(zhuǎn) 次數(shù) 2次 資產(chǎn) 回報率 10% (925萬元 ) (%) (190萬元 ) (490萬元 ) () (%) 減 除以 乘以 除以 由于杠桿作用 ,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長 50%。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 ? 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。經(jīng)過多次反復出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。 ⒍ 各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，經(jīng)總部批準，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃下達各部門執(zhí)行。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。實質(zhì)實際工數(shù) ①計劃工數(shù) =計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標準工時 ②實質(zhì)實際工數(shù) =實際工數(shù)－ (非責任 )除外工數(shù) =有效作業(yè)時間247。 “排程原則”及“產(chǎn)能負荷分析”編制“生產(chǎn)計劃”確定“交期” 。 交期延誤的改善對策 一、銷售部門的改善對策 源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單 /計劃； ⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃； ⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 基準日程 — 日程計劃的標準 一、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。 安排日程 ? 按照交期先后安排 ? 按照客戶優(yōu)劣安排 ? 按照制程瓶頸程度大小安排 前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。 月份生產(chǎn)計劃 當月各規(guī)格 /機種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期； 生產(chǎn)別部門 /單位； 批量。 人員計劃 現(xiàn)場作業(yè)人員的掌 握，須由現(xiàn)場主管負責， 生管只依編制加以計劃 安排，但應考慮出勤率。 追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。 途程計劃的編制 “途程計劃表”須對下列內(nèi)容進行規(guī)范 : 加工工序的順序； 各工序的作業(yè)內(nèi)容； 各工序的標準時間； 各工序使用的機器設備、必要的工具； 各工序必需的作業(yè)人員及技能要求； 所需材料規(guī)格、尺寸等； 緩急順序； 其他必要事項。 制程計劃、余力計劃的標準 ⑴作業(yè)及加工制程別的能力 基準； ⑵作業(yè)及加工制程別的負荷 基準。 其他部門 有關(guān)人員、設 備、材料 …… 等產(chǎn)銷事項。 生產(chǎn)的本質(zhì) 運用材料 (Material)、機械設備(Machine)、人 (Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段 (Measure)，在適宜的環(huán)境 (Environment)下，達成品質(zhì) (Quality)、成本 (Cost)、交期 (Delivery)，謂之生產(chǎn)。 綜合性產(chǎn)銷計劃表 產(chǎn)品編號 上月底庫存量 2023年 4月 2023年 5月 2023年 6月 銷售 生產(chǎn) 庫存 銷售 生產(chǎn) 庫存 銷售 生產(chǎn) 庫存 銷售別：□內(nèi)銷 □外銷 編制日期： 年 月 日 說明： 計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。 生產(chǎn)計劃的種類 劃分種類 對象 期間 期別 大日程 （長期） 長期生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品群 2~3年 季 年度生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品群、產(chǎn)品別 1年 月 中日程 （中期） 3~6月生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別 季、半年 周、月 月份生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別、零件別 月 日 小日程 （短期） 周生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別、零件別 周 日 日生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別、零件別 日 小時 注 : 目前本公司只適應小日程 (短期 )的生產(chǎn)計劃種類 生產(chǎn)計劃的內(nèi)容 生產(chǎn)什么東西 — 產(chǎn)品名稱、零件名稱； 生產(chǎn)多少 — 數(shù)量或重量； 品質(zhì)要求 — 客戶標準或行業(yè)質(zhì)量標準 。 標準工時（ ST） 制程別標準作業(yè)時間 （含準備及換棍或模時間） 標準材料表（ BOM） 使用的材料、材質(zhì)、尺寸 /規(guī)格、型號等 其他條件 加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、 日程的有限順序等。 二、計劃標準 基準負荷 每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。 個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃 個別訂貨生產(chǎn)的特征： 個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設計生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 通?？蛻魧黄诘囊髧溃颐看蜗碌挠唵瓮郧巴耆粯拥漠a(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 物料采購的前置時間較長； 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。 外協(xié)計劃 個別訂貨生產(chǎn)計劃程序 訂單 生產(chǎn)計劃 物料管制記錄 存量記錄 產(chǎn)能負荷調(diào)整 日程計劃 途程計劃 生產(chǎn)計劃內(nèi)容及訂立依據(jù) 說明 種類 計劃內(nèi)容 訂立計劃依據(jù) 注意事項 3~6個月生產(chǎn)計劃 各月份、各規(guī)格 /機種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量； 批量。 ? 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。 日程計劃擬定的考量點 一、以客戶要求為中心來確定 按客戶要求交期的先后順序； 今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。 生產(chǎn)異常的反應 ①訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應及時反應或修正； ②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門； ③生產(chǎn)指令變更應以生產(chǎn)變更通知及時提出修正； ④生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達成率時，應立即發(fā)出異常報告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。 改善對策 ⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實行重點管理方式； ⑵以統(tǒng)計方法調(diào)查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家； ⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。原材料使用量 ②設備生產(chǎn)力 =生產(chǎn)量247。材料使用量 =良品數(shù)247。它按照“近細遠粗”原則編制，有采用“邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。 ⒋ 編制兩套以上的不同生產(chǎn)計劃方案，在經(jīng)過分析論證的基礎上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案。如圖所示： 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 1月 2月 3月 4月 5月 實施計劃 準備計劃 預測計劃 實施計劃 準備計劃 預測計劃 預測計劃 準備計劃 實施計劃 1999年 12月 編制 2023年 1月 編制 2023年 2月 編制 在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應變化以及廠內(nèi)工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調(diào)整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。 四、成效 推性滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。短 短幾年，產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率提高38%，各項經(jīng)濟效益指標也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率達到 30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達 25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達 11%，全員勞動生產(chǎn)增長率 32%。但光有 BOM表還不夠。 結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： ? 產(chǎn)品的構(gòu)成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。 ? 假設某公司的年銷售額為 1000萬元，總開支為 950萬元。 ? 采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。一種采購策略。 s— 標準偏差 ,在這里取 s=80,即每周的零 件數(shù)量偏差為 80件 。有 3個供應商可以提供該種零件。購入物料的成本占銷售額的 50%。 ? 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。為此，在 BOM表的運用上，應遵循如下要求： 做扼要型 BOM 表 籌備物料是生產(chǎn)的基本活動，針對物料籌備的 BOM表稱為“扼要零件表”。 ? 不呆料 不讓物料成為呆料。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預測計劃。如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、技術(shù)準備計劃、勞動工資計劃、財務計劃、成本計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、質(zhì)量計劃等等。 二、年度滾動計劃 榮利塑膠廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)計劃。從業(yè)人員數(shù) =計劃工數(shù)247。 交期作業(yè)及管制重點 管制項目 作業(yè)及管制重點 交期設定 “產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期” 。 交期延誤的改善原則 加強產(chǎn)銷配合； 完善設計 /技術(shù)變更規(guī)范； 妥善的制程安排； 完善物料控制； 完善品管制度； 建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。 日程計劃的類型 一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計 劃 產(chǎn)品 A 1000個 產(chǎn)品 B 3000個 產(chǎn)品 C 4000個 二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排 日期 1