【正文】 5000 C 99 1 1 200 如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。我們使用標準資產回報率模型，可看出如果價格可以全面下調 5%，那么資產回報率將提高多少？ 銷售額 1000萬元 總成本 950萬元 利潤 50萬元 (75萬元 ) 銷售額 1000萬元 毛利率 5% 庫存 200萬元 銷售額 1000萬元 總資產 500萬元 資本周轉 次數(shù) 2次 資產 回報率 10% (925萬元 ) (%) (190萬元 ) (490萬元 ) () (%) 減 除以 乘以 除以 由于杠桿作用 ,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長 50%。而結構型零件表是在構成產品的場所表現(xiàn)出來。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 ? 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。經過多次反復出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。 ⒍ 各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產經營計劃，經總部批準，可作為正式生產經營滾動計劃下達各部門執(zhí)行。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。實質實際工數(shù) ①計劃工數(shù) =計劃生產量單位產品標準工時 ②實質實際工數(shù) =實際工數(shù)－ (非責任 )除外工數(shù) =有效作業(yè)時間247。 “排程原則”及“產能負荷分析”編制“生產計劃”確定“交期” 。 交期延誤的改善對策 一、銷售部門的改善對策 源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單 /計劃； ⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃； ⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 基準日程 — 日程計劃的標準 一、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。 安排日程 ? 按照交期先后安排 ? 按照客戶優(yōu)劣安排 ? 按照制程瓶頸程度大小安排 前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。 月份生產計劃 當月各規(guī)格 /機種生產數(shù)量及生產日期； 生產別部門 /單位； 批量。 人員計劃 現(xiàn)場作業(yè)人員的掌 握，須由現(xiàn)場主管負責， 生管只依編制加以計劃 安排，但應考慮出勤率。 追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。 途程計劃的編制 “途程計劃表”須對下列內容進行規(guī)范 : 加工工序的順序； 各工序的作業(yè)內容； 各工序的標準時間； 各工序使用的機器設備、必要的工具； 各工序必需的作業(yè)人員及技能要求； 所需材料規(guī)格、尺寸等； 緩急順序； 其他必要事項。 制程計劃、余力計劃的標準 ⑴作業(yè)及加工制程別的能力 基準； ⑵作業(yè)及加工制程別的負荷 基準。 其他部門 有關人員、設 備、材料 …… 等產銷事項。 生產的本質 運用材料 (Material)、機械設備(Machine)、人 (Man)、結合作業(yè)方法(Method)，使用相關檢測手段 (Measure)，在適宜的環(huán)境 (Environment)下，達成品質 (Quality)、成本 (Cost)、交期 (Delivery)，謂之生產。 綜合性產銷計劃表 產品編號 上月底庫存量 2023年 4月 2023年 5月 2023年 6月 銷售 生產 庫存 銷售 生產 庫存 銷售 生產 庫存 銷售別：□內銷 □外銷 編制日期： 年 月 日 說明： 計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 計劃安排量通過產銷協(xié)調會決定。 生產計劃的種類 劃分種類 對象 期間 期別 大日程 （長期） 長期生產計劃 產品群 2~3年 季 年度生產計劃 產品群、產品別 1年 月 中日程 （中期） 3~6月生產計劃 產品別 季、半年 周、月 月份生產計劃 產品別、零件別 月 日 小日程 （短期） 周生產計劃 產品別、零件別 周 日 日生產計劃 產品別、零件別 日 小時 注 : 目前本公司只適應小日程 (短期 )的生產計劃種類 生產計劃的內容 生產什么東西 — 產品名稱、零件名稱； 生產多少 — 數(shù)量或重量； 品質要求 — 客戶標準或行業(yè)質量標準 。 標準工時（ ST） 制程別標準作業(yè)時間 （含準備及換棍或模時間） 標準材料表（ BOM） 使用的材料、材質、尺寸 /規(guī)格、型號等 其他條件 加工批量、生產場所、制程分類、 日程的有限順序等。 二、計劃標準 基準負荷 每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。 個別訂貨生產型生產計劃 個別訂貨生產的特征： 個別訂貨生產是按客戶的訂單，展開設計生產的形態(tài)，其工作的性質，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 通常客戶對交期的要求嚴，且每次下的訂單同以前完全一樣的產品不多，雖非完全是新產品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 物料采購的前置時間較長； 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。 外協(xié)計劃 個別訂貨生產計劃程序 訂單 生產計劃 物料管制記錄 存量記錄 產能負荷調整 日程計劃 途程計劃 生產計劃內容及訂立依據(jù) 說明 種類 計劃內容 訂立計劃依據(jù) 注意事項 3~6個月生產計劃 各月份、各規(guī)格 /機種及銷售別的生產數(shù)量； 批量。 ? 企業(yè)的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。 日程計劃擬定的考量點 一、以客戶要求為中心來確定 按客戶要求交期的先后順序； 今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。 生產異常的反應 ①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正； ②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門； ③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正； ④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。 改善對策 ⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實行重點管理方式； ⑵以統(tǒng)計方法調查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家； ⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。原材料使用量 ②設備生產力 =生產量247。材料使用量 =良品數(shù)247。它按照“近細遠粗”原則編制，有采用“邊執(zhí)行、邊調整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應市場需求變化，又能保持自身生產的穩(wěn)定和均衡。 ⒋ 編制兩套以上的不同生產計劃方案，在經過分析論證的基礎上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產經營計劃方案。如圖所示： 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 1月 2月 3月 4月 5月 實施計劃 準備計劃 預測計劃 實施計劃 準備計劃 預測計劃 預測計劃 準備計劃 實施計劃 1999年 12月 編制 2023年 1月 編制 2023年 2月 編制 在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應變化以及廠內工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。 四、成效 推性滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。短 短幾年，產品用戶滿意度較高，產品市場占有率提高38%，各項經濟效益指標也很可觀，其中產品優(yōu)等率達到 30%，工業(yè)總產值增長率達 25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達 11%，全員勞動生產增長率 32%。但光有 BOM表還不夠。 結構型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： ? 產品的構成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產品之下。 ? 假設某公司的年銷售額為 1000萬元，總開支為 950萬元。 ? 采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。一種采購策略。 s— 標準偏差 ,在這里取 s=80,即每周的零 件數(shù)量偏差為 80件 。有 3個供應商可以提供該種零件。購入物料的成本占銷售額的 50%。 ? 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。為此，在 BOM表的運用上，應遵循如下要求： 做扼要型 BOM 表 籌備物料是生產的基本活動，針對物料籌備的 BOM表稱為“扼要零件表”。 ? 不呆料 不讓物料成為呆料。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預測計劃。如銷售計劃、生產計劃、技術準備計劃、勞動工資計劃、財務計劃、成本計劃、新產品開發(fā)計劃、質量計劃等等。 二、年度滾動計劃 榮利塑膠廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產經營滾動計劃。由于工廠本身是訂貨生產方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產計劃。從業(yè)人員數(shù) =計劃工數(shù)247。 交期作業(yè)及管制重點 管制項目 作業(yè)及管制重點 交期設定 “產能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期” 。 交期延誤的改善原則 加強產銷配合； 完善設計 /技術變更規(guī)范； 妥善的制程安排； 完善物料控制； 完善品管制度； 建立及實施生產績效管理制度。 日程計劃的類型 一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計 劃 產品 A 1000個 產品 B 3000個 產品 C 4000個 二、同一產品的生產總量做分批次生產安排 日期 1