【正文】 擁有變革的過程： ? 喜愛變革的結果 喜愛變革的歷程 ? 樂觀 /悲觀 /猶豫 對正在發(fā)生的一切持堅定信念 ? 因沒有達到既定目標而責備他人 接受事實，從中學習 ? 因達到既定目標而滿懷感激（可能） 感激所有的結果 第一篇 兩種典型的變革之路 道路 1 道路 2:較少有人問津的道路 __________________________________________________________ ? 變革從外部開始 —— 變革從內(nèi)部開始 ——創(chuàng)造 把你得到的東西帶走 ? 擁有變革的成果： 擁有變革的過程： 喜愛變革的結果 喜愛變革的歷程 ? 樂觀 /悲觀 /猶豫 對正在發(fā)生的一切持堅定信念 ? 因沒有達到既定目標而責備他人 接受事實，從中學習 ? 因達到既定目標而滿懷感激（可能） 感激所有的結果 第一篇牢記十件關于恐懼的事項 ? 恐懼是十分自然和不可避免的 ——只要承認這一點，勇往直前，鼓起勇氣，不要氣餒 ? 記住個人動力來自內(nèi)部：要相信自己 ? 對你的所作所為負責任；不要責備他人或埋怨外界 ? 積極思考 ? 離開群體 ——獨立思考，作決定并行動 第一篇 ? 果斷作決定 ——即使是帶來災難的決定，你都可以從中學到東西 ? 將工作滲透到你生活的各個方面：工作上的恐懼會影響到工作以外 ? 面對現(xiàn)實，順其自然 ——你所抗拒的東西，仍會繼續(xù)下去 ? 你想要得到的東西，要先給予別人 ——如果你想要得到別人的信任，首先要信任別人；如果你想得到別人的贊揚，首先要贊揚別人 ? 善待自己 ——整個世界都可能批評或嘲笑你，但你要相信有更多積極有益的方法，可以幫助你處理這些消極的結果 牢記十件關于恐懼的事項 第一篇 十大變革真理 1． 你必須明確你所需要的 ……決定了么？ 2． 你確信真的需要變革 ……是嗎？ 3． 你是否擁有它？ 4． 你必須現(xiàn)實一點 ……你做到了嗎？ 5． 你必須了解是什么阻礙了變革 …… 6． 必須十分自信 …… 7． 必須樂觀 …… 8． 保持警惕 …… 9． 順其自然 …… 10．心存感激 …… 第一篇 變革管理通史 ? 弗雷德里克 每一階段都會產(chǎn)生變革，然后又明顯地由一個階段走向另一個階段過度。 ” KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 《 麥肯錫高層管理論壇 》 , 1997年第 1期 , pp. 40–54 核心競爭力 技能 /知識的組合 ? 核心競爭力是技能和技術的組合，而不是單技術或者技能 ? 核心競爭力有兩大類 : — 洞察力 /預見力 — 業(yè)務一線執(zhí)行能力 洞察 / 預見能力 ? 這些能力幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實或模式。如果有人問你：“那么，我們要成為別人可怕的競爭對手啦！我們要怎樣做才會這樣呢？“你就要能確切地告訴他。 ? 取得他們的幫助，制定變革計劃的詳細內(nèi)容。我們不可能不創(chuàng)造文化 ? 有些人選擇容忍、維持或是重塑過去的文化，而不是創(chuàng)造新的文化。 公司變革的驅(qū)動力：雇員 第五篇 主體變革項目中的其他角色 ? 改革的倡導者 ? 改革的擁護者 ? 指導委員會：它是一個由各個部門的領導組成的令人討厭的組織 ? 顧問 如何聘請顧問： 1）你是否完全相信向你毛遂自薦的顧問確有上述能力。 包含被影響的各個部分。通常我們忽略隊人們的重視。 改變監(jiān)督和管理者的角色。調(diào)查，技能審計，團隊協(xié)作 ? 觀察和方向：客戶調(diào)查 /反饋， 行業(yè)評估， 市場認識，定位 … Change Priority Matrix 變革優(yōu)先順序矩陣 高 客戶潛力 低 客戶潛力 優(yōu)先程度 2 優(yōu)先程度 1 – 向高層領導陳述 優(yōu)先程度 3 技術實現(xiàn)難度 高 技術實現(xiàn)難度 低 變化管理 + 時間 害怕或拒絕 接受 負責任 ， 參與 好奇 漠不關心 分析： ?在項目啟動階段，員工對變革了解甚少，且認為這只是公司上層領導關心的事，對變革項目毫不關心。 ? 文化 一個組織的的文化非常重要，因為它為過程變革和人們的改變提供了發(fā)生的環(huán)境?，F(xiàn)在在人們看來要用不同于以往的方式對待。過程改進的新觀點應該是： 理解過程。 第五篇 通過不斷學習來保持變革的持續(xù)性 ? 學習的車輪：促使變革不斷進行 ? 變革是你提問后將其付諸行動 ? 學習的四個步驟 ? 在你的公司里啟動學習之輪 ? 虛擬的四個部門 第五篇 學習的車輪： 促使變革不斷進行 ? 變革是有周期性的 ? 學習是有周期性的 ? 變革就是學習 第五篇 學習的四個步驟 坦誠 思考 創(chuàng)造力 見解 勇氣 行動 好奇心 提問 第五篇 學習的四個步驟 坦誠 思考 創(chuàng)造力 見解 勇氣 行動 好奇心 提問 虛擬的四個部門 ? Q部門 ? T部門 ? A部門 ? R部門 第五篇 使變革變得有趣 ? 非常認真的對待樂趣 ? 重建新的工作模式 ? 樂趣的要素 ? 阻礙獲得樂趣的三個主要想法 ? 究竟為什么要為工作是否有趣而操心呢 ? 為使公司環(huán)境變得更寬松、輕松和有趣，你可以做八件事情 ? 變革是值得慶祝的 ? 做一個善于籌劃聚會的變革組織者 ? 和過去說再見 第五篇 兩個挑戰(zhàn) ? 第一個挑戰(zhàn)是針對你作為一個能干的經(jīng)理 /領導 /團隊成員的：你如何在你的公司里營造一種環(huán)境使你的同事喜歡每天一早來上班。但那意味著它們更明確更集中，并以自己的方式在主動創(chuàng)造而非容忍 第五篇 變革公司文化的十大忠告 ? 除了少數(shù)特例，文化的力量一般強于人的行為，文化在人們行為上的表現(xiàn)既不是固執(zhí)的也不是惡意的 ? 切記在公司文化的變革中，你所轉(zhuǎn)變的不僅是你所在公司的文化，而是總體的文化 ? 文化是可學的、可變的 ? 文化是一個不斷變化的動態(tài)系統(tǒng) ? 文化是有選擇性的 ? 文化是分割的（ Septocentric） 第五篇 文化變革的簡單性 ? 明確你的首要需求以創(chuàng)造文化 ? 協(xié)調(diào)好你所見的一切以創(chuàng)造文化 第五篇 檢測和評估變革的影響 ? 發(fā)生變革的證據(jù) ? 什么是證據(jù) ? 就共同的利益和檢測手段達成共識 ? 軟中帶硬的檢測指標 ? 測量不可測的東西 —— 把目標具體化 第五篇 ? 變革需要確鑿的，可測量的，事先約定的證據(jù)。再說一遍：）我應該計劃那些活動以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？ ? 表明如果變革的進展不如所期望的那樣，有改變的余地嗎？ 就變革進行交流時應采用換位思考 第五篇 就變革進行交流時應采用換位思考 ? 選擇何種交流渠道？ ? 鼓勵反饋？我可以準備一張有關這次變革的問答表，向他們表明我已經(jīng)思考過他們可能會碰到問題。” 未來的三個環(huán)節(jié) 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟的四大特征 全球化 網(wǎng)絡化 無形資產(chǎn) 占主導 不斷變化 ? 國界對經(jīng)濟的影響越來越小 ? 商業(yè)中心轉(zhuǎn)移 ? 貨幣整合 ? 傳統(tǒng)障礙（如語言、文化等）逐漸消除 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟的四大特征 全球化 聯(lián)盟網(wǎng)絡化 無形資產(chǎn) 占主導 不斷變化 ? 是否在包容在網(wǎng)絡里面？ ? 能否了解網(wǎng)絡的運作機制？ ? 能否開展相互學習？ 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟的四大特征 全球化 網(wǎng)絡化 無形資產(chǎn) 占主導 不斷變化 ? 知識和思想成為主要的經(jīng)濟資源 ? 關系和聯(lián)盟成為業(yè)務設計的重要組成部分 ? 以權力為導向的等級關系消失，被以想象力為標準的關系所取代 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟的四大特征 全球化 網(wǎng)絡化 無形資產(chǎn) 占主導 不斷變化 ? 變化永不止息 ? 企業(yè)必須趕在變化之前進行變革 ? 距離的消失更是增加了變數(shù) 新企業(yè) 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 更趨扁平，更小 速度更快 更加數(shù)碼化 更加注重知識和學習 更加互聯(lián)網(wǎng)化 更多協(xié)作，通過協(xié)作和 伙伴共同發(fā)展 更加虛擬化 通過發(fā)掘市場價值點而 取得成功 新業(yè)務 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 1. 側重于為客戶創(chuàng)造價值 2. 業(yè)務交付的速度更及時 ,更穩(wěn)定 3. 能夠抓住市場的關注點 4. 取得客戶垂青將馬上削弱競爭者 5. 可按客戶需求定制，避免成為“大路貨”的風險 6. 解決了競爭性價格和高利潤之間的矛盾 7. “ 更便宜，更好，更快。因一線人員工作差異顯著，導致終端產(chǎn)品和服務也產(chǎn)生很大差異，導致實施能力的不同。此種模式說明了公司屢見不鮮的紛爭、談判和妥協(xié) 此種類型的變革呈現(xiàn)出變異、優(yōu)勝劣汰和適者生存的不斷循環(huán)。韋伯（ Max Weber） —古典（管理）學派 （ 1920年） ? 切斯特 除非你也改變，否則，你什么也改變不了 ? 需要變革的不是機構，而是機構內(nèi)的人，是機構內(nèi)各個部門的人 ? 作為一名領導者，你必須首先進行你所倡導的變革，并率先垂范。 ? 這種工作過程是有效的或是有效率的。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領導者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時間和精力去完成其它的任務。 優(yōu)秀的公司為什么失敗 無與倫比的 成功歷史 現(xiàn)狀和預期狀況 沒有差異 滿足于現(xiàn)有績效 積累了豐富資源 認為資源起 決定作用 資源替代了創(chuàng)新 最優(yōu)化的業(yè)務體系 根深蒂固的 行為風格 不容易適應 新規(guī)則 成功證明了現(xiàn)有 戰(zhàn)略的正確性 誤以為現(xiàn)有的發(fā)展 慣性就是領導力 不能“重塑”領導力 不能擺脫過去 不能創(chuàng)造未來 改造企業(yè)并不是盡善之法，需重建企業(yè)發(fā)