【正文】 ? 和過去說再見 第五篇 兩個挑戰(zhàn) ? 第一個挑戰(zhàn)是針對你作為一個能干的經(jīng)理 /領導 /團隊成員的：你如何在你的公司里營造一種環(huán)境使你的同事喜歡每天一早來上班。 ? 全心投入變革 —— 去聽，去參與，并保持一種開放的心態(tài)。但那意味著它們更明確更集中，并以自己的方式在主動創(chuàng)造而非容忍 第五篇 變革公司文化的十大忠告 ? 除了少數(shù)特例，文化的力量一般強于人的行為，文化在人們行為上的表現(xiàn)既不是固執(zhí)的也不是惡意的 ? 切記在公司文化的變革中，你所轉變的不僅是你所在公司的文化，而是總體的文化 ? 文化是可學的、可變的 ? 文化是一個不斷變化的動態(tài)系統(tǒng) ? 文化是有選擇性的 ? 文化是分割的（ Septocentric） 第五篇 文化變革的簡單性 ? 明確你的首要需求以創(chuàng)造文化 ? 協(xié)調(diào)好你所見的一切以創(chuàng)造文化 第五篇 檢測和評估變革的影響 ? 發(fā)生變革的證據(jù) ? 什么是證據(jù) ? 就共同的利益和檢測手段達成共識 ? 軟中帶硬的檢測指標 ? 測量不可測的東西 —— 把目標具體化 第五篇 ? 變革需要確鑿的，可測量的，事先約定的證據(jù)。甚至憤世嫉俗和漠不關心也是公司文化的一部分。再說一遍：）我應該計劃那些活動以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？ ? 表明如果變革的進展不如所期望的那樣，有改變的余地嗎？ 就變革進行交流時應采用換位思考 第五篇 就變革進行交流時應采用換位思考 ? 選擇何種交流渠道？ ? 鼓勵反饋？我可以準備一張有關這次變革的問答表，向他們表明我已經(jīng)思考過他們可能會碰到問題。 ? 表明變革是為股東創(chuàng)造一個更好的公司，而不是為某個顧問或總裁標榜立名？ ? 對過去表示尊重，從而不使觀眾顯得是錯誤的或愚蠢的？ ? 告訴他們以什么方式、用多久就可以看到變革的好處？ ? 表明什么是不變的？ ? 表明我知道我的下屬有能力實施變革，度過面前的一切問題和難關？ 第五篇 ? 表明變革與公司的戰(zhàn)略方向密切相連或針對著客戶需求的重要變化?！? 未來的三個環(huán)節(jié) 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟的四大特征 全球化 網(wǎng)絡化 無形資產(chǎn) 占主導 不斷變化 ? 國界對經(jīng)濟的影響越來越小 ? 商業(yè)中心轉移 ? 貨幣整合 ? 傳統(tǒng)障礙（如語言、文化等）逐漸消除 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟的四大特征 全球化 聯(lián)盟網(wǎng)絡化 無形資產(chǎn) 占主導 不斷變化 ? 是否在包容在網(wǎng)絡里面？ ? 能否了解網(wǎng)絡的運作機制？ ? 能否開展相互學習？ 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟的四大特征 全球化 網(wǎng)絡化 無形資產(chǎn) 占主導 不斷變化 ? 知識和思想成為主要的經(jīng)濟資源 ? 關系和聯(lián)盟成為業(yè)務設計的重要組成部分 ? 以權力為導向的等級關系消失，被以想象力為標準的關系所取代 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 新經(jīng)濟的四大特征 全球化 網(wǎng)絡化 無形資產(chǎn) 占主導 不斷變化 ? 變化永不止息 ? 企業(yè)必須趕在變化之前進行變革 ? 距離的消失更是增加了變數(shù) 新企業(yè) 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 更趨扁平，更小 速度更快 更加數(shù)碼化 更加注重知識和學習 更加互聯(lián)網(wǎng)化 更多協(xié)作，通過協(xié)作和 伙伴共同發(fā)展 更加虛擬化 通過發(fā)掘市場價值點而 取得成功 新業(yè)務 新經(jīng)濟 New Economy 新企業(yè) New Enterprise 新業(yè)務 New Offerings 1. 側重于為客戶創(chuàng)造價值 2. 業(yè)務交付的速度更及時 ,更穩(wěn)定 3. 能夠抓住市場的關注點 4. 取得客戶垂青將馬上削弱競爭者 5. 可按客戶需求定制，避免成為“大路貨”的風險 6. 解決了競爭性價格和高利潤之間的矛盾 7. “ 更便宜，更好，更快。雖然，你不可能做到在構想中確切地表達每個詞的含義，但你所使用的語言應具有激發(fā)問題和討論的力量。因一線人員工作差異顯著，導致終端產(chǎn)品和服務也產(chǎn)生很大差異，導致實施能力的不同。另外，直接與下層經(jīng)理進行溝通，可激發(fā)那些仍有余力奉獻給公司、起關鍵作用的人們 ? 這樣，就可以保證下一代的中層領導會比當前的更有遠見。此種模式說明了公司屢見不鮮的紛爭、談判和妥協(xié) 此種類型的變革呈現(xiàn)出變異、優(yōu)勝劣汰和適者生存的不斷循環(huán)。彼得斯研究會 》 1994 第二篇 四種流行的變革模式 1. 目標設置型 此類變革由公司設置既定目標，全力以赴完成任務。韋伯（ Max Weber） —古典（管理）學派 （ 1920年） ? 切斯特 ? 恐懼既不是壞事也不是好事，既不積極也不消極，它是變革的一部分。除非你也改變，否則，你什么也改變不了 ? 需要變革的不是機構，而是機構內(nèi)的人，是機構內(nèi)各個部門的人 ? 作為一名領導者，你必須首先進行你所倡導的變革，并率先垂范。 價值觀變成教條 ? 公司的價值觀是一種深層次的信仰，它團結并激勵著人們。 ? 這種工作過程是有效的或是有效率的。 – 通過使管理人員反復關注于一些特定事務，戰(zhàn)略構架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關注的事。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。 Smart Change —–Things To Know About Professor Wei Lu School of Management Jiao Tong University 企業(yè)變革管理與創(chuàng)新 呂巍 教授 上海交通大學安泰管理學院 好企業(yè)為什么會變壞？ ? 七十年代的五百強到上世紀末三分之二退出了名單。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領導者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。 ? 戰(zhàn)略構架一方面幫助管理人員去認識問題，一方面也在使他們迷失方向。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時間和精力去完成其它的任務。 ? 但當情況發(fā)生變化時，這些關系也可能變成鎖鏈，限制其應變能力，從而導致習慣勢力的產(chǎn)生。 優(yōu)秀的公司為什么失敗 無與倫比的 成功歷史 現(xiàn)狀和預期狀況 沒有差異 滿足于現(xiàn)有績效 積累了豐富資源 認為資源起 決定作用 資源替代了創(chuàng)新 最優(yōu)化的業(yè)務體系 根深蒂固的 行為風格 不容易適應 新規(guī)則 成功證明了現(xiàn)有 戰(zhàn)略的正確性 誤以為現(xiàn)有的發(fā)展 慣性就是領導力 不能“重塑”領導力 不能擺脫過去 不能創(chuàng)造未來 改造企業(yè)并不是盡善之法，需重建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 謀求競爭力 調(diào)整企業(yè)部門 并裁減人員 改進工作程序 并不斷改進 徹底改造企業(yè) 并重新建立戰(zhàn)略 變小 變好 于眾不同 目 錄 引言 第一篇 摧毀陳舊的變革模式 第二篇 在變化中的世界里變革機構 第三篇 變革的過程 第四篇 提高組織的自我意識 第五篇 協(xié)同作戰(zhàn) 尾聲 ? 人們常把變革描述為外部的、獨立的、行為越軌的東西 ? 精明的變革大師知道，這樣做只會增加我們的孤獨感 ? 減少同變革的聯(lián)系，使得變革成為我們的敵人 ? 實際上，變革并不是我們的敵人，像所有的生物一樣 ? 我們同變革的關系一直很融洽 現(xiàn)實地面對變革 引 言 信念 : 萬事萬物都處于不斷變化之中 ? 一切都會變 ? 沒有人能阻止變化 ? 沒有人能顛覆變化 ? 組織之中，變化無處不在 ? 沒有不忠實的員工 ? 除了我們以往行為的產(chǎn)物 ? 任何事物都可以改變 引言 我們可以改變現(xiàn)實 ? 我們可以對以往創(chuàng)造出來的東西進行再創(chuàng)造 ? 組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會 ? 或者我們自己，因為對變革的簡單性或復雜性有誤解 引言 基本原則 1. 意識 ? 意識到自己想要什么 ? 意識到自己的處境 2. 協(xié)調(diào)一致 ? 改變你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標保持一致 ? 時刻保持警惕，跟上前進的步伐 ? 以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓，并予以摒棄 ? 這些原則說起來簡單，做起來并不容易 引言 變革 ——魔術師手中的魔術球 ? 同時關注不同事物 ? 總是不能牢固把握任何事 ? 總是通過發(fā)展變化的方式處理問題 ? 總是不能掌握控制 ? 總是在不斷修正、調(diào)整 ? 很少松懈，總是高度關注動態(tài)發(fā)展 今日領導，抑或未來的領導？ ? 現(xiàn)在 ? 510 年后 現(xiàn)在你為什么樣的客戶服務？ 現(xiàn)在你通過什么渠道接觸到客戶？ 現(xiàn)在你的競爭對手是誰？ 你現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢以什么為基礎？ 現(xiàn)在你的利潤來源是哪些？ 現(xiàn)在使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ 現(xiàn)在你參與的終端產(chǎn)品市場是什么？ 未來你為什么樣的客戶服務？ 未來你通過什么渠道接觸到客戶？ 未來你的競爭對手是誰？ 你未來的競爭優(yōu)勢以什么為基礎？ 未來你的利潤來源是哪些？ 未來使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ 未來你參與的終端產(chǎn)品市場是什么？ 曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)整或戰(zhàn)略再造的公司 產(chǎn)業(yè)調(diào)整 戰(zhàn)略再造 CNN √ WalMart √ ISS √ Service Corp. Int’l √ AtT √ Compaq √ . Man √ Bankers Trust √ Merck √ √ Bell Atlantic √ √ British Airways √ √ HewlettPackard √ √ 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 流程再造 戰(zhàn)略再造 競爭挑戰(zhàn) 組織轉型 產(chǎn)業(yè)轉型 爭奪市場份額 爭奪機遇份額 學習型戰(zhàn)略 遺忘型戰(zhàn)略 尋找未來 定位型戰(zhàn)略 預見力型戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略結構 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 符合現(xiàn)有資源組合的戰(zhàn)略 有一定延伸性的戰(zhàn)略 邁向未來 有資源配置戰(zhàn)略 有資源積累和發(fā)揮戰(zhàn)略 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結構內(nèi)競爭 為實現(xiàn)未來行業(yè)領導地位而競爭 為產(chǎn)品領導地位而競爭 為核心競爭力的領導地位而競爭 作為單一實體而競爭 作為聯(lián)盟而競爭 最大限度實現(xiàn)新產(chǎn)品的一炮打響 最大限度地發(fā)展市場學習 將進入市場的時間壓低到最小限度 將實現(xiàn)全球性 “ 先入為主 ” 地位 的時間壓低到最小限度 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 面向未來式競爭的三個階段 在思想上 占據(jù)主導性 管理過渡 方案 為市場份額 而競爭 了解行業(yè)發(fā)展