【正文】 驅(qū)動因素，形成預(yù)見力 . 對功能性、核心競爭力和客戶界面的發(fā)展變化形成創(chuàng)新的思維，并通過 “ 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) ”加以總結(jié)歸納 先入為主地建立核心競爭力，探索可能的其它產(chǎn)品理念，重新規(guī)劃客戶界面 發(fā)展、管理同業(yè)間的必要協(xié)作聯(lián)盟 迫使競爭對手進入時間更長、代價更昂貴的過渡計劃 建立全球性供銷商網(wǎng)絡(luò) . 形成合適的市場定位戰(zhàn)略 . 趕在競爭對手之前搶占關(guān)鍵市場 . 將效率和生產(chǎn)率發(fā)揮到最大程度 管理競爭中的互動 需要培養(yǎng)預(yù)見力 ? 人無遠慮，必有近憂，每個管理者其實都應(yīng)該較長遠地思考以下問題： – 未來 5， 10， 15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？ – 為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？ – 未來幾年內(nèi)，我們應(yīng)該怎樣改造客戶界面？ 預(yù)見力的基礎(chǔ) ? 洞察力 : 識別人們生活習慣、技術(shù)、人口、地理政治等因素 ? “ 想象工程 ” : 具有豐富的想象力，能夠用語言或圖象說明未來的圖景 ? 好奇心 : 要具有孩童一樣的好奇心；即便對某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象下去 未來是可以預(yù)見的，但是很少有人去做這預(yù)見的工作 蘋果電腦公司， Allen Kay 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 避免眼光局限于現(xiàn)有市場 ? 高層管理者應(yīng)把自己的企業(yè)當成 “ 核心競爭力 ” 的組合，而非現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組合，這樣會產(chǎn)生新的機會 ? 避免眼光局限于現(xiàn)有產(chǎn)品理念 – 不要陷入 “ 我的主業(yè)是什么 ”“ 我們的產(chǎn)品 /服務(wù)是什么 ” 的傳統(tǒng)窠臼 – 從傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中提取 “ 功能性 ” 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 培養(yǎng)廣泛的好奇性 ? “ 現(xiàn)在的動向是什么 ?‖ ? ―誰在領(lǐng)導(dǎo)潮流 ? 誰是領(lǐng)導(dǎo)者？誰被牽著鼻子走？誰在冷眼旁觀？ ” ? “ 我們獲得未來洞察力的方案是什么 ?‖ ? …… ? 以姿態(tài)姿態(tài)共同暢想未來 ? 把自己放在同等位置和下屬辯論未來 ? 愿意聆聽組織中的不同聲音 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 尊重 “ 集大成者 ” ? 未來變化的因素繁多 ? 必須綜合不同視角 ? 讓每個雇員都形成綜合的視角 ? 他山之石可以攻玉 – 用比擬和比喻的方法從其它行業(yè)中尋找啟發(fā) 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 敢于與眾不同 ? 叛逆者生存 ? 創(chuàng)新企業(yè)中應(yīng)該有很多打破陳規(guī)舊俗的人 ? 理解人類的基本需求 ? 不理解人們的基本需求，無論預(yù)見力是多么強，都有可能失之謬誤 ? 對人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 打破 “ 客戶主導(dǎo) ” 的觀點 未明確 明確說明 需求 客戶種類 現(xiàn)有客戶 還沒有服務(wù)到的客戶 沒有發(fā)掘的機遇 第一篇 摧毀陳舊的變革模式 摧毀陳舊的變革模式 變革的原動力 你想要干什么？ ? 改變你自己（你的服飾 /技術(shù) /能力 /態(tài)度）？ ? 改變他人（影響別人對你的態(tài)度或某一觀念）？ ? 改變你業(yè)務(wù)上的規(guī)章制度抑或是企業(yè)的運行？ ? 改變企業(yè)文化？ ? 改變經(jīng)營方式？ ? 改變世界？ 第一篇 ? 另一主要的聯(lián)系就是，每一次變革都是在上一次變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。仿佛是在順境之中又戴上玫瑰色的眼鏡。泰勒（ Fredrick Taylor） —科學(xué)管理（ 1911年） ? 馬克斯 要不斷地說“革命” ——引自 《 湯姆 這就是為什么人類在人生的旅途上要慶賀生辰、青春期、成年、退休和葬禮的原因 第二篇 第三種模式認為，世界上各種事物、力量和價值觀都在相互斗爭，以取得統(tǒng)治地位，變革或穩(wěn)定是不同對立集團之間權(quán)利傾爭的結(jié)果。在這些崗位上他們獲得理解，也承擔責任，錄用員工并授權(quán)給他們 第三篇 對比與比較（ B） ? 當“下層”開始實施變革的時候，“中層”實際上已處于進退兩難之中：一方面有來自上級的壓力和訓(xùn)斥；另一方面，也面臨屬下已進行變革的事實。這些能力的來源是： ? 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)或科學(xué) ? 有助于建立某項成功業(yè)務(wù)的專有數(shù)據(jù)（ Proprietary data) ? 能不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力 ? 卓越的分析和推斷能力 ? 業(yè)務(wù)一線的實施能力。 ? 構(gòu)想要具有外向性，即集中于一筆生意及所針對的客戶 第四篇 ? 構(gòu)想要明確說明不變革可帶來的痛苦以及變革可帶來的快樂，以吸引人們的加入 ? 構(gòu)想要使人人都明白自己的職責以及構(gòu)想對自己的影響 ? 構(gòu)想要能夠曉之以理、動之以情 —— 既能煽動感情，又能啟發(fā)思路 ? 構(gòu)想要具有“致命的吸引力”，即：既能誘惑人，又能對人具有激發(fā)和震懾作用 ? 構(gòu)想要以生動、強有力的語言來表達。 變隱性目標為顯形目標： 第四篇 掌握變革 ? “ 企業(yè)必須塑造自己的未來，把握自己的命運 ? “必須走在變革之前 ? “不斷地反思自己的市場，尋找未被滿足的需求 ? “超前地開發(fā)合適的產(chǎn)品 / 服務(wù)和人才 ? “不斷對未來進行模擬和演練，對未來形成越來越清晰的認識。 ? 抵制在行為上是一種忠誠 第五篇 階段 表現(xiàn)行為 合適的行為 不合適的反應(yīng) 拒絕 缺席會議 過于忙于常規(guī)工作 與人交往減少 拖延時間 察覺有抵制行為 探討變革的利弊 使變革合理化 討論（使對方接受）變革的理由 忽視抵制 對拒絕行為進行嘲諷 憤怒 易怒 考慮暗中破壞 總是作對 一觸即怒 保持冷靜 說清變革的具體內(nèi)容 對憤怒表示理解但強調(diào)變革的必要性 允許發(fā)表不同看法 升級為個人關(guān)系的沖突 威脅 責怪他人 生氣 掙扎 討價還價 要求優(yōu)惠 承諾 靈活處理次要問題 堅定基本立場 強調(diào)長期利益 輕易地拒絕別人的建議 向員工的要求妥協(xié) 留下已達成一致的印象 沮喪 沉默寡言 對任何事漠不關(guān)心 工作失誤 顯得急噪不安 顯得很憂郁 表現(xiàn)出關(guān)心 給他們空間 鼓勵他們與完全接受變革的員工交談 施加壓力，令其全盤接受 拿別人的感受開玩笑 顯得過度高興 接受 認真實行變革 回到原來狀態(tài) 鼓勵提出輔助性的建議 回復(fù) ―正常 ‖交流 表揚 “是我讓你這么做的吧 ‖ 拿先前的反應(yīng)開玩笑 向變革妥協(xié) 第五篇 向變革妥協(xié) 階段 表現(xiàn)行為 合適的行為 不合適的反應(yīng) 拒絕 缺席會議 過于忙于常規(guī)工作 與人交往減少 拖延時間 察覺有抵制行為 探討變革的利弊 使變革合理化 討論（使對方接受）變革的理由 忽視抵制 對拒絕行為進行嘲諷 憤怒 易怒 考慮暗中破壞 總是作對 一觸即怒 保持冷靜 說清變革的具體內(nèi)容 對憤怒表示理解但強調(diào)變革的必要性 允許發(fā)表不同看法 升級為個人關(guān)系的沖突 威脅 責怪他人 生氣 掙扎 討價還價 要求優(yōu)惠 承諾 靈活處理次要問題 堅定基本立場 強調(diào)長期利益 輕易地拒絕別人的建議 向員工的要求妥協(xié) 留下已達成一致的印象 沮喪 沉默寡言 對任何事漠不關(guān)心 工作失誤 顯得急噪不安 顯得很憂郁 表現(xiàn)出關(guān)心 給他們空間 鼓勵他們與完全接受變革的員工交談 施加壓力，令其全盤接受 拿別人的感受開玩笑 顯得過度高興 接受 認真實行變革 回到原來狀態(tài) 鼓勵提出輔助性的建議 回復(fù) ―正常 ‖交流 表揚 “是我讓你這么做的吧 ‖ 拿先前的反應(yīng)開玩笑 就變革進行交流時應(yīng)采用換位思考 我應(yīng)該如何 ? 通過站在他們的立場、考慮他們的擔憂來預(yù)計可能發(fā)生的“抵制”？ ? 以能引起他們共鳴的方式告訴他們變革相對于過去的好處。我應(yīng)該計劃那些活動以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？ ? （抱歉，我說的不清楚，你也許沒聽到。 ? 確保我的交流方式能不斷地鼓勵、促進、引導(dǎo)人們進行變革，而不是使人感到厭煩的不斷重復(fù)？ ? 確保我能看到變革帶來的痛苦和困難？ ? 指導(dǎo)別人在整個公司內(nèi)傳播有關(guān)變革的信息？ ? 使他們能處理可能發(fā)生的沖突（因為人們往往會把“信息傳播者”作為直接攻擊目標）？ 就變革進行交流時應(yīng)采用換位思考 第五篇 變革公司文化的十大忠告 ? 我們百分之百地創(chuàng)造了文化。即使如此也是一種創(chuàng)新 ? 某些文化確實是被強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所塑造的。這意味著要用聰慧的頭腦，開放的情感和靈活的態(tài)度去接受復(fù)雜多變的現(xiàn)實，這也意味著要培養(yǎng)變革所需的新技巧和能力。 2）你是否確信你所雇用的人在沒有外界幫助的情況下也能帶來同樣的收益。 宣傳成功的變革。 ? 正確文化的需要 ? 通過正確聚焦于過程、人員和文化的變革 ? 有結(jié)果的成功變革過程 ? 運營過程 考慮像制造等運營過程時我們常常傾向于采用強調(diào)以下因素的傳統(tǒng)方法來進行變革：支出越多越好，導(dǎo)入員工職能和質(zhì)疑效果。 通過解決原因來改進過程。因此如果我們希望變得更具競爭能力，必須改變對待人們的方式。 團隊工作而不是個人工作。不再是指揮人們做什么和怎么 做，管理 / 監(jiān)督的新角色是湯姆 ?皮特斯提出的所謂“有警 察變成教練”。 將這些遠見和戰(zhàn)略與組織中的每個人進行交流。之后，員工意識到這個項目與自己的切身利益有關(guān)，抱有好奇的態(tài)度； ?當員工意識到變革可能會使他們失去現(xiàn)有的工作，或者要換一種方式來工作時，會產(chǎn)生各種疑慮，從而對項目產(chǎn)生抵制或拒絕的心理，表現(xiàn)出不合作的態(tài)度 ?當變革實施有一定成效時，員工看到變革帶來了巨大的好處，開始慢慢接受變革，通過一定的教育和培訓(xùn)，員工以高度的責任心和積極參與的態(tài)度加入到新工作 變革管理的一般途徑 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟之一 ? 產(chǎn)生緊迫感 – 考慮市場和競爭現(xiàn)狀 – 識別并討論危機、潛在危機或重大機遇 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟之二 ? 建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟 – 組織一個強有力的群體來統(tǒng)領(lǐng)變革 – 鼓勵群體成員協(xié)同作戰(zhàn) 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟之三 ? 構(gòu)建愿景規(guī)劃 – 建構(gòu)愿景規(guī)劃，幫助指導(dǎo)變革努力 – 設(shè)計實現(xiàn)這一愿景規(guī)劃的戰(zhàn)略 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟之四 ? 溝通這種愿景規(guī)劃 – 利用各種可能的媒介手段， 與別人溝通新的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略 – 通過領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的示范來傳授新行為 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟之五 ? 授權(quán)他人實施這種愿景規(guī)劃 – 掃清變革途中的障礙 – 改變嚴重損害愿景規(guī)劃的體制和結(jié)構(gòu) – 鼓勵冒險，鼓勵非傳統(tǒng)的觀點、活動和行為 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟之六 ? 計劃并奪取短期勝利 – 為有形的績效改進做出規(guī)劃 – 實現(xiàn)這些績效改進 – 對參與績效改進的員工進行表彰和獎勵 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟之七 ? 鞏固已有成果，深化變革 – 利用日益提高的信譽，改變與愿景規(guī)劃不相適應(yīng)的體制、結(jié)構(gòu)、政策 – 對那些能夠執(zhí)行愿景規(guī)劃的員工進行聘用、晉升和開發(fā) – 利用新項目、新論點和變革推動者再次激活整個過程 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟之八 ? 使新的工作辦法制度化 – 闡明新行為與企業(yè)成功之間的聯(lián)系 – 利用各種手段，確保領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)開發(fā)和后繼有人 對變革師們的十五條告誡 ? 你必須學(xué)會如何處理失望 的情緒 ? 你必須學(xué)會重新認識給你帶來痛苦的事情 ? 你必須學(xué)會正確對待批評 ? 你必須學(xué)會應(yīng)付困境和失敗 ? 把握一切機會，使自己成為其他人的積極榜樣 ? 懂得何時是變革的適當時機 ? 成為你自己最好的盟友 尾聲 對變革師們的十五條告誡 ? 將你工作中重要的事情分類 ? 不要浪費時間做與你的人生觀和目標不相符的事情 ? 每天學(xué)點什么以保持學(xué)習的持續(xù)性 ? 打破規(guī)則 —– 不但要廢除舊的規(guī)則，還要建立全新的規(guī)則 ? 注意經(jīng)常作些變革 ? 你是怎樣一個人取決于你在自己和他人心目中的印象 ? 再次記住如果人沒有改變，公司是不會有變革的 尾聲