【正文】 關(guān)系 評價主體依據(jù)一定的評價目標，通過一定的評價指標體系進行業(yè)績評價，形成評價結(jié)論，并通過一定的激勵機制來影響評價客體的行為，使之更好地為滿足評價主體的評價目標而工作。 ? 了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價指標的優(yōu)點，并掌握其與其他評價方法之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。 企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)是指為達到一定的目的、運用特定的指標、比照統(tǒng)一的標準、采取規(guī)定的方法，對經(jīng)營者業(yè)績做出判斷，并與激勵結(jié)合的考評制度。 企業(yè)上級管理層 對下級管理層 的業(yè)績評價 作為第二層次業(yè)績評價主體的企業(yè)上級管理層，是依據(jù)管理權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的委托代理關(guān)系對企業(yè)下級管理層進行業(yè)績評價。 可以說作為評價客體的下級管理層，應根據(jù)管理的要求設(shè)置。 ? 關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來滿足客戶要求。 基于 凈資產(chǎn)收益率 的業(yè)績考核 與評價體系 45 為了全面地了解和評價企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，需要利用若干相互關(guān)聯(lián)的指標對營運能力、償債能力及盈利能力等進行綜合性的分析和評價。 資產(chǎn)報酬率反映企業(yè)在運用資產(chǎn)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率高低，而權(quán)益乘數(shù)則主要反映企業(yè)的籌資情況，即企業(yè)資金來源結(jié)構(gòu)。一般來說，如果企業(yè)流動資產(chǎn)中貨幣資金占的比重過大，就應當分析企業(yè)現(xiàn)金持有量是否合理，有無現(xiàn)金閑置現(xiàn)象，因為過量的現(xiàn)金會影響企業(yè)的獲利能力；如果流動資產(chǎn)中的存貨與應收賬款過多，就會占用大量的資金，影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。 責任中心 責任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。 成本中心只能對其可控成本負責。 一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有自己的可控成本 (費用 )，所以成為利潤中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。顯然，投資中心應擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨立核算的分公 內(nèi)部結(jié)算價格 在責任會計體系中 ， 企業(yè)內(nèi)部的每一個責任中心都是作為相對獨立的商品生產(chǎn)經(jīng)營者存在的 ， 為了分清經(jīng)濟責任 ， 各責任中心之間的經(jīng)濟往來 ，應當按照等價交換的原則實行 “ 商品交換 ” 。 計劃 制造 成本 型內(nèi) 部結(jié) 算價 格 是以產(chǎn)品的計劃變動成本為依據(jù)制定的，即以單位產(chǎn)品的計劃變動成本 作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于采用變動成本法計算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結(jié)算。 成本中心業(yè)績評價的主要指標是責任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財務指標等。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。 例 2 利潤中心 M N 合計 銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450 期初存貨 90 000 600 000 690 000 本期生產(chǎn) 260 000 2 150 000 2 410 000 減：期末存貨 55 000 447 000 502 000 銷售成本 295 000 2 303 000 2 598 000 毛利 140 000 828 450 968 450 部門貢獻毛益 ? 部門貢獻毛益 =銷售凈額 銷售成本 部門直接費用 考察部門貢獻毛益首先要區(qū)分直接費用和間接費用。 完全的自然利潤中心的責任利潤是實際實現(xiàn)的利潤，其分析方法與企業(yè)利潤的分析方法相同。 一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要的財務指標： ? 投資報酬率 ? 剩余收益 投資報酬率 投資報酬率是投資中心一定時期的營業(yè)利潤和該期的投資占用額之比。 ? 投資報酬率有可能導致決策的短視行為而損害公司的長遠利益。 基于 EVA 的業(yè)績考核與評價 經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，簡稱 EVA）又稱經(jīng)濟附加值。同樣，大多數(shù)業(yè)務經(jīng)理只關(guān)注經(jīng)營利潤，而經(jīng)營利潤甚至沒有扣除債務利息。 154 理念體系 (Mindset) 激勵制度(Motivation) 管理體系(Management) 評價指標(Measurement) 155 評價指標 (Measurement) 156 在 EVA計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計動作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。 162 再如會計準則要求公司 計提資產(chǎn)減值準備 。 因此，必須按生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)在聯(lián)系，設(shè)計作業(yè)環(huán)節(jié)和作業(yè)鏈，為作業(yè)管理的實施奠定基礎(chǔ)。 175 可能的話 經(jīng)營者薪酬應： EVA0時， 經(jīng)營者薪酬 =生活費 +基薪 +EVA獎金 EVA0時， 經(jīng)營者薪酬 =生活費 EVA=0時， 經(jīng)營者薪酬 =生活費 +基薪 176 EVA幫助管理者將兩個最基本的財務原則（企業(yè)的目標是企業(yè)價值最大化或者股東權(quán)益最大化 。 EVA的基本模型 183 經(jīng)濟增加值 (EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤 (NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額 : 184 EVA=NOPATC WACC =（ RONAWACC） C 其中： NOPAT— 調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤 C— 全部資本的經(jīng)濟價值 (包括權(quán)益資本和債權(quán)資本 ) RONA— 資產(chǎn)收益率 WACC— 企業(yè)加權(quán)平均資本成本 185 EVA的含義：公司的剩余收入（即投資人獲得回報）必須大到能夠彌補投資風險。 但各個公司的情況有所不同，有些調(diào)整對于某些行業(yè)的企業(yè)非常必要，而對其它行業(yè)的企業(yè)并不重要。 業(yè)績金字塔(Performance Pyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯（ McNair、 Lynch and Cross）于 1990提出，它強調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標間的重要聯(lián)系 (見下圖 )。 平衡計分卡 211 平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務價值的回報。 223 目標 考量 財務面 “ 我們在股東 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 客戶面 “ 我們在客戶 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 內(nèi)部運營面 “ 什么是關(guān)鍵成功 因素，什么業(yè)務 流程是最優(yōu)？ ” 目標 考量 學習與成長面 “ 我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？ ” 使命和策略 塑造 品牌 價值 內(nèi)部業(yè)務流程層面：解決“ 我們必須擅長什么？”的問題。 平衡記分卡四個維度當中的四個維度形成了一系列的因果關(guān)系鏈，而每個維度中的衡量指標都形成了一套邏輯鏈條，這些關(guān)系鏈條就將企業(yè)的戰(zhàn)略所期望的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的驅(qū)動因素結(jié)合起來。 :08:5110:08:51February 24, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :08:5110:08Feb2324Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , February 24, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 24日星期五 10時 8分 51秒 10:08:5124 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :08:5110:08Feb2324Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 :08:5110:08:51February 24, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 。 戰(zhàn)略管理地圖 由于不同的企業(yè)處于不同的行業(yè)，不同的企業(yè)采用的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略不一樣，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理地圖也是千差萬別。 內(nèi)部業(yè)務流程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。 財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。 平衡：短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客戶）和內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。 戰(zhàn)略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給業(yè)務單位層次，由此產(chǎn)生了市場滿意度（市場目標）和財務業(yè)績指標（財務目標）；然后繼續(xù)向下傳給業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生顧客滿意度、靈活性、生產(chǎn)效率等指標；最后傳遞到作業(yè)中心層次，產(chǎn)生質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成等指標。 EVA的應用與缺點 EVA指標體系的缺點 ： ? 資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一 ? 減少會計調(diào)整主觀判斷的影響 ? EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機會 ? 對管理者的考核與評價的偏差 基于戰(zhàn)略的 業(yè)績考核與評價 傳統(tǒng)業(yè)績評價存在的問題： 基于戰(zhàn)略的 業(yè)績考核 與評價體系 的產(chǎn)生 ? 以收益為基礎(chǔ)的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向。 EVA 的 評價 原理 186 當 EVA0時，說明企業(yè)當期創(chuàng)造了股東財富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益； 當 EVA0時，企業(yè)獲得的收益不足以彌補股東投資的機會成本 (股東把這部分資金投資于資本市場上同風險的項目可以獲得更高的收益 ),因此，企業(yè)損耗了股東財富，或說企業(yè)使用資本應付的代價未從經(jīng)營中得到補償。 177 過去用獎金與利潤掛鉤的激勵辦法忽略了資本成本的概念，而利用 EVA設(shè)計激勵計劃，便利經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。 為此 ， 必須按照價值轉(zhuǎn)移和增值的環(huán)節(jié) ， 設(shè)計價值環(huán)節(jié)和價值鏈 。同時還需要將資產(chǎn)減值準備的余額作為當期資本占用的一部分，加回到資本占用。 158