【正文】 剩余收益 ＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬 ＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)資本成本 ? 假設(shè)某企業(yè)有三個投資中心，預(yù)期最低報酬率為 10%，其三個中心的剩余收益計算如下表。 基于 EVA 的業(yè)績考核與評價 經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，簡稱 EVA）又稱經(jīng)濟(jì)附加值。 公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。同樣，大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注經(jīng)營利潤，而經(jīng)營利潤甚至沒有扣除債務(wù)利息。 EVA充分考慮了投入資本的機(jī)會成本，具有以下特點(diǎn)： ? EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業(yè)利潤”。 154 理念體系 (Mindset) 激勵制度(Motivation) 管理體系(Management) 評價指標(biāo)(Measurement) 155 評價指標(biāo) (Measurement) 156 在 EVA計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會計動作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的 EVA而削減此類支出的動機(jī)，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動。 162 再如會計準(zhǔn)則要求公司 計提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備 。 Why？ 164 管理體系 (Management) 從根本上講，管理的對象是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 因此，必須按生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)在聯(lián)系，設(shè)計作業(yè)環(huán)節(jié)和作業(yè)鏈，為作業(yè)管理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。 EVA指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。 175 可能的話 經(jīng)營者薪酬應(yīng)： EVA0時， 經(jīng)營者薪酬 =生活費(fèi) +基薪 +EVA獎金 EVA0時， 經(jīng)營者薪酬 =生活費(fèi) EVA=0時， 經(jīng)營者薪酬 =生活費(fèi) +基薪 176 EVA幫助管理者將兩個最基本的財務(wù)原則（企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化或者股東權(quán)益最大化 。 是計劃、決策和經(jīng)營關(guān)注的焦點(diǎn) 。 EVA的基本模型 183 經(jīng)濟(jì)增加值 (EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤 (NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額 : 184 EVA=NOPATC WACC =（ RONAWACC） C 其中： NOPAT— 調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤 C— 全部資本的經(jīng)濟(jì)價值 (包括權(quán)益資本和債權(quán)資本 ) RONA— 資產(chǎn)收益率 WACC— 企業(yè)加權(quán)平均資本成本 185 EVA的含義：公司的剩余收入（即投資人獲得回報）必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險。 必要投資回報率 =時間價值 +通貨膨脹補(bǔ)償 +風(fēng)險報酬 為什么不同國家、不同時期、不同行業(yè)的收益率不一樣？ 最低可接受投資回報如何確定 ? EVA的調(diào)整 EVA需要以傳統(tǒng)的會計方法為基礎(chǔ)對一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，增加或扣除某些項(xiàng)目，以消除根據(jù)會計準(zhǔn)則編制的財務(wù)報表對公司真實(shí)情況的扭曲。 但各個公司的情況有所不同，有些調(diào)整對于某些行業(yè)的企業(yè)非常必要，而對其它行業(yè)的企業(yè)并不重要。 如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績考核和評價有兩個需要注意的問題。 業(yè)績金字塔(Performance Pyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯（ McNair、 Lynch and Cross）于 1990提出，它強(qiáng)調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)間的重要聯(lián)系 (見下圖 )。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。 平衡計分卡 211 平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。 214 客戶面 內(nèi)部流程 財務(wù)性指標(biāo) 非財務(wù)性指標(biāo) 銷售收入 利潤總額 資金回籠 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動 雙缸 單缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 學(xué)習(xí)與成長面 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的失衡 平衡計分卡的基本框架 在保留財務(wù)層面的基礎(chǔ)上，又加上了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三個方面。企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)價值的回報。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 223 目標(biāo) 考量 財務(wù)面 “ 我們在股東 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標(biāo) 考量 客戶面 “ 我們在客戶 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標(biāo) 考量 內(nèi)部運(yùn)營面 “ 什么是關(guān)鍵成功 因素，什么業(yè)務(wù) 流程是最優(yōu)？ ” 目標(biāo) 考量 學(xué)習(xí)與成長面 “ 我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？ ” 使命和策略 塑造 品牌 價值 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：解決“ 我們必須擅長什么？”的問題。 226 目標(biāo) 考量 財務(wù)面 “ 我們在股東 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標(biāo) 考量 客戶面 “ 我們在客戶 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標(biāo) 考量 內(nèi)部運(yùn)營面 “ 什么是關(guān)鍵成功 因素，什么業(yè)務(wù) 流程是最優(yōu)？ ” 目標(biāo) 考量 學(xué)習(xí)與成長面 “ 我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？ ” 使命和策略 創(chuàng)新商業(yè)模式 學(xué)習(xí)和成長：解決“ 我們是在進(jìn)步嗎？”的問題。 平衡記分卡四個維度當(dāng)中的四個維度形成了一系列的因果關(guān)系鏈，而每個維度中的衡量指標(biāo)都形成了一套邏輯鏈條，這些關(guān)系鏈條就將企業(yè)的戰(zhàn)略所期望的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的驅(qū)動因素結(jié)合起來。 , February 24, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :08:5110:08:51February 24, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 2月 24日星期五 10時 8分 51秒 10:08:5124 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 :08:5110:08Feb2324Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 。 , February 24, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 2月 24日星期五 10時 8分 51秒 10:08:5124 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 2月 24日星期五 上午 10時 8分 51秒 10:08: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :08:5110:08Feb2324Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 2月 24日星期五 10時 8分 51秒 10:08:5124 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :08:5110:08:51February 24, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 , February 24, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 。 :08:5110:08Feb2324Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。 戰(zhàn)略管理地圖 由于不同的企業(yè)處于不同的行業(yè)，不同的企業(yè)采用的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略不一樣，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理地圖也是千差萬別。 學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力以及激勵、授權(quán)與相互配合等。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映。 財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。其基本框架如下圖。 平衡：短期收益與長期收益的平衡；財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計量（股東與客戶）和內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。 卡普蘭 (Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維 戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給業(yè)務(wù)單位層次，由此產(chǎn)生了市場滿意度（市場目標(biāo)）和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)（財務(wù)目標(biāo)）；然后繼續(xù)向下傳給業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生顧客滿意度、靈活性、生產(chǎn)效率等指標(biāo)；最后傳遞到作業(yè)中心層次，產(chǎn)生質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成等指標(biāo)。 ? 如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評的指標(biāo)。 EVA的應(yīng)用與缺點(diǎn) EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn) ： ? 資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一 ? 減少會計調(diào)整主觀判斷的影響 ? EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機(jī)會 ? 對管理者的考核與評價的偏差 基于戰(zhàn)略的 業(yè)績考核與評價 傳統(tǒng)業(yè)績評價存在的問題： 基于戰(zhàn)略的 業(yè)績考核 與評價體系 的產(chǎn)生 ? 以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。 稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖 調(diào)整是為了完整反映企業(yè)的管理業(yè)績，因?yàn)闋I業(yè)利潤往往反映諸多因素的影響：主觀、客觀，內(nèi)部、外部，可控、不可控，財務(wù)、非財務(wù) …… 。 EVA 的 評價 原理 186 當(dāng) EVA0時，說明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益； 當(dāng) EVA0時，企業(yè)獲得的收益不足以彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會成本 (股東把這部分資金投資于資本市場上同風(fēng)險的項(xiàng)目可以獲得更高的收益 ),因此，企業(yè)損耗了股東財富，或說企業(yè)使用資本應(yīng)付的代價未從經(jīng)營中得到補(bǔ)償。 因而應(yīng)成為每個員工的責(zé)任。 177 過去用獎金與利潤掛鉤的激勵辦法忽略了資本成本的概念，而利用 EVA設(shè)計激勵計劃，便利經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。