【正文】 憊，結(jié)果反而導(dǎo)致沮喪感和挫敗感，以及喪失主觀能動(dòng)性，最終失去自信、熱情和活力——事實(shí)上，這才是最可怕的結(jié)果?！币粋€(gè)在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：“我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好?！　?麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以次來不斷地進(jìn)行自我完善。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能……我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。 　　 麥斐遜很快公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。　　2. 提高員工的績效水平；　　與達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，提高員工的績效水平也是績效管理的努力方向。　　三、績效管理涉及的觀念創(chuàng)新　　1. 管理就是對(duì)績效的管理；　　績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動(dòng)都是圍繞績效的管理進(jìn)行的，包括組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實(shí)施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績效的管理。使員工的工作更具目的性，使公司的運(yùn)作更具效率?！　】冃Ч芾硎且粋€(gè)綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心?！　?. 培訓(xùn)發(fā)展；　　員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的水平如何，是否需要培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn)，以及員工的職業(yè)規(guī)劃等都通過績效管理獲得，這也是績效管理的目的。員工在這種觀念的熏陶下，經(jīng)過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，工作的方式逐漸地改變，從被動(dòng)到主動(dòng)，從完全依賴到自我的完善發(fā)展?！　?. 幫助員工提高績效的能力；　　幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)需要經(jīng)理費(fèi)一番腦筋；　　3. 溝通的技能；　　管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；　　4. 評(píng)估員工績效的能力； 　　員工的績效最終要通過評(píng)估檢驗(yàn)，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個(gè)說法。達(dá)納公司麥斐遜的考勤改革　　美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美圓資產(chǎn)的企業(yè)。 　　 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。象現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。他說：“你能一直欺騙你的上司，我也能。因此，對(duì)于不能量化的崗位，筆者的意見是，不宜采取傳統(tǒng)的考核方法。　　　評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以建立　　不能量化的崗位是柔性互動(dòng)的方式去工作和創(chuàng)造的，員工之間需要充分的互動(dòng)和自覺的配合，這就會(huì)使得這一類崗位常常難以進(jìn)行過于精確的任務(wù)分工和責(zé)任分?jǐn)?，同時(shí)也就難以對(duì)各崗位建立過于清楚的考核標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榭己酥荒芫突镜哪芰凸ぷ鞅憩F(xiàn)、態(tài)度進(jìn)行評(píng)定，而像資源整合能力、觀念創(chuàng)新、協(xié)調(diào)和溝通能力等只能靠經(jīng)理們的個(gè)人印象和喜好來評(píng)價(jià)，那么這些不能量化的工作如何進(jìn)行考核，成為人力資源經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)。殘酷的、類似“動(dòng)物世界”里的所謂“優(yōu)勝劣汰”把大家逼得走上財(cái)務(wù)造假的邪路，公司最后破產(chǎn)與安然這種只看業(yè)績的考核方式有很大的關(guān)系。由于定性評(píng)價(jià)很難建立一套客觀、明確的“田徑標(biāo)準(zhǔn)”，而只有由評(píng)委打分的“體操標(biāo)準(zhǔn)”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性?！　?duì)于級(jí)別不同的管理人員，其定性考核指標(biāo)的選取及權(quán)重應(yīng)該是不同的。本文將沿著威廉一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，如果將經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核與實(shí)施的結(jié)果考核和并在一起，同時(shí)將經(jīng)理人員接受的行為考核與接受的結(jié)果考核合并在一起，比較高的層次的經(jīng)理人員接受的來自其上司的總體考核要明顯少于他們對(duì)其下屬實(shí)施的總體考核。經(jīng)理人員接受的結(jié)果考核與工作內(nèi)容的復(fù)雜性呈現(xiàn)負(fù)的相關(guān)性，而與員工在組織中所處的層及呈現(xiàn)正的相關(guān)性。主管的專長對(duì)下屬接受的考核種類具有顯著的影響?！　?考核種類的決定因素 　　根據(jù)本文的調(diào)查樣本，我們對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核、員工接受的行為考核、經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核以及員工接受的結(jié)果考核的決定因素分別進(jìn)行了回歸分析，結(jié)果表明在這個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核唯一地與員工接受的行為考核之間具有顯著的相關(guān)關(guān)系，而與本文關(guān)心的其他潛在的因素沒有系統(tǒng)的關(guān)系。因?yàn)榻?jīng)理人員實(shí)施的行為考核與實(shí)施的結(jié)果考核之間存在著一種顯著的正相關(guān)關(guān)系，同時(shí)員工接受的行為考核與其接受的結(jié)果考核之間也存在著一種顯著的正相關(guān)關(guān)系?！　∽詈笮枰赋龅氖?，本文的研究所使用的數(shù)據(jù)來自同一個(gè)企業(yè)，因此具有很強(qiáng)的案例研究的性質(zhì)。中外企業(yè)，概莫能外。作為一個(gè)管理者，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這樣，考核可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方的期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識(shí)，從而可以通過建立共同認(rèn)可的行為和績效目標(biāo)來增加職工的動(dòng)機(jī)。以后，考核的創(chuàng)新方向應(yīng)向此方面努力。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果?！　“选叭绾蚊嬲劇弊鰹榭己伺嘤?xùn)的一個(gè)重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個(gè)人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計(jì)劃。 　　考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行溝通。 我的下一步工作任務(wù)是什么？　 　　聯(lián)想要求每個(gè)季度，部門經(jīng)理就績效考核的結(jié)果與每個(gè)員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談?！　≡诮⑹裁礃拥摹霸u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。愛因斯坦說：“并非所有可以測評(píng)的事情值得測評(píng)，也并非所有值得測評(píng)的事情都可以測評(píng)?！　?60度考核一般采用問卷法。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、組織能力，開拓業(yè)務(wù)能力，正確識(shí)才用人能力，自我學(xué)習(xí)提高能力，對(duì)下屬績效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力?！　BO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工?！　∧繕?biāo)管理的主要工具從形式上看是一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。一個(gè)好的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素質(zhì)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來?！　』荻止镜脑u(píng)估指標(biāo)　　惠而浦公司（Whirlpool）為了統(tǒng)一經(jīng)營公司日益增長的業(yè)務(wù)，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進(jìn)行基準(zhǔn)借鑒?！　∵^去我們只要看到某公司人力資源管理的相關(guān)規(guī)定齊備，就認(rèn)為該公司的人力考核制度非常不錯(cuò)，而給予好的評(píng)價(jià)。辦理主管人員訓(xùn)練的最好時(shí)機(jī)是在員工升任為主管時(shí)。企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)在企業(yè)具有一定知識(shí)的人事干部、管理人員以及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成標(biāo)準(zhǔn)編制小組。形成測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)施行草案后，要物色有代表性的部門進(jìn)行試點(diǎn)?？冃Ч芾硖貏e強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。　　1．讓績效考核思想深入員工（這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾讓考核評(píng)價(jià)真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等?！　∩朴肒PI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)?！　BO導(dǎo)向績效管理的四個(gè)階段　　　目標(biāo)管理（MBO）導(dǎo)向的績效管理通過對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過程與管理過程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實(shí)現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一?！　】己酥笜?biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、員工滿意度（對(duì)各級(jí)營銷管理人員）和客戶滿意度（對(duì)業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動(dòng)指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評(píng)估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評(píng)估等等。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會(huì)定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對(duì)特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點(diǎn)關(guān)注。首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計(jì)企業(yè)營銷組織的薪等、薪級(jí)分布。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對(duì)銷售業(yè)績采用固定性指標(biāo)，對(duì)特殊階段或特殊市場采用臨時(shí)的促銷活動(dòng)、客戶開發(fā)等評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績效管理具備客觀、公正和針對(duì)性?！　」P者通過對(duì)大量企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)企業(yè)在績效管理上的困難主要源于：管理者對(duì)績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實(shí)踐?！　∽鍪裁?它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；并針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)出崗位任職員工工作行為記錄表?！　∷衅髽I(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。對(duì)管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個(gè)梳理企業(yè)制度的過程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對(duì)制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對(duì)制度認(rèn)可程度的過程。　　工具設(shè)計(jì)　　工具設(shè)計(jì)是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。當(dāng)我讀到《績效管理——如何考評(píng)員工的表現(xiàn)》（中國標(biāo)準(zhǔn)出版社2000年1月出版）一書時(shí)，我找到了其他同類書籍所忽略了的部分。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時(shí)間?？冃гu(píng)價(jià)只是績效管理的一部分。　　左圖說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。這種方法一般要將某類人員的績效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取?！　》纸馄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約。　　管理者制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期效果。此外，管理者要意識(shí)到，企業(yè)各種文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向，無時(shí)無地都在影響著人力資源管理制度的設(shè)計(jì)以及員工的行為表現(xiàn)?！　∽龅迷趺礃?這個(gè)環(huán)節(jié)需要管理者針對(duì)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從工作目標(biāo)和工作程序等方面進(jìn)行定量和定性，以編制員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。按照自上而下的原則，企業(yè)目標(biāo)可以分解為部門目標(biāo)；部門目標(biāo)又可以分解為各崗位任職員工的工作計(jì)劃和職責(zé)任務(wù)?！　∽詈?，營銷隊(duì)伍的素質(zhì)是MBO導(dǎo)向績效管理成功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個(gè)人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)?！　≡诳茖W(xué)設(shè)計(jì)薪等、薪級(jí)分布的基礎(chǔ)上，將考評(píng)結(jié)果與員工的工資、獎(jiǎng)金等掛鉤，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的目的。　　考評(píng)環(huán)節(jié)不是僅僅對(duì)照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會(huì)議、述職會(huì)議，對(duì)各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施。分層考核可以通過對(duì)同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)，因?yàn)閷?duì)不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級(jí)業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到200萬就可以得10分，而三級(jí)業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到300萬才能夠得10分；分等考核是指對(duì)不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。　　計(jì)劃階段是MBO導(dǎo)向績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計(jì)劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程?！　〗?jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對(duì)立而統(tǒng)一的兩個(gè)方面?！　∶恳粋€(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)?！　∪缓螅鞑块T的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。因此，通過對(duì)員工工作績效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。　　在調(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見稿，分送各部門，在一定范圍內(nèi)召開座談會(huì)，聽取各種意見，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見稿。 編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)；　 雖然從時(shí)間上看節(jié)約了，不過如果把這部分抽出來，另作一個(gè)獨(dú)立的研究課程來進(jìn)行訓(xùn)練，是最為理想的?！　槌鋵?shí)軟件部分，實(shí)在有必要舉行“考評(píng)實(shí)習(xí)”和“考評(píng)訓(xùn)練”?！　?Hake及其領(lǐng)導(dǎo)的小組設(shè)計(jì)了一頁評(píng)估指標(biāo)，包括現(xiàn)金流量、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)如市場份額、顧客滿意度、廢品率、周轉(zhuǎn)率。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國內(nèi)企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接