制定可操作性的組織機構(gòu)和管理改革方案(完整版)
【正文】 通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響 各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責 子公司作決策 21 集團管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重 業(yè)務領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 集團分權(quán)制度 集團領(lǐng)導的管理要求 財務控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財務 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 22 集團公司每個層次需要進行明確的責權(quán)利界定 三個層次的責權(quán)利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務 單元 (SBU) 子公司 / 分支機構(gòu) 經(jīng)營 戰(zhàn)略 ? 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) ? 財務預算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)營目標審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 ? 子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制 ? 具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務運作的監(jiān)控 ? 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計 管理重點 23 戰(zhàn)略經(jīng)營單元應擁有更多的經(jīng)營決策權(quán) 戰(zhàn)略經(jīng)營單元 的決策權(quán) 經(jīng)營決策 對于戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配 對于所屬子公司的考核 對于組織機構(gòu)的調(diào)整 對子公司高層管理者的人事權(quán) 24 每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點應該有所不同 總部 戰(zhàn)略經(jīng)營單元 子公司 / 分支機構(gòu) 集團發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與 經(jīng)營策略 指導 制定 / 決策 參與 實施和具體決策 指導 決策 / 執(zhí)行 各管理層次的決策權(quán)劃分 25 各戰(zhàn)略單元的業(yè)務有兩種可選擇的管理模式 特點 適用于 ? 各子業(yè)務單元自有財務、人事等業(yè)務管理功能 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元總部只負責總體協(xié)調(diào)與業(yè)務方向指導 ? 戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務差別大 ? 各子單元業(yè)務量大、業(yè)務管理復雜 ? 如保險戰(zhàn)略單元的保險合同與經(jīng)紀公司分別管理 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元總部集中有關(guān)的服務性部門 ? 戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務管理模式相近 ? 集中管理可降低管理成本，加強協(xié)調(diào) ? 如 XYZ集團發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU) 秘書 子單元 3 子單元 2 子單元 1 戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU) 中央服務部門 子單元 3 子單元 2 子單元 1 如：財務、人事 26 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應有明確界定 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 董事會 總經(jīng)理 下屬業(yè)務單元 /職能部室 ? 董事長一般由集團副總裁擔任 ? 董事長不參與戰(zhàn)略經(jīng)營單位日常管理 ? 總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔任 ? 總經(jīng)理負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理 ? 總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事會匯報 ? 下屬業(yè)務單元 /職能部室直接向總經(jīng)理負責 27 B2. 通過互動式的廣泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)生在方案出來之前 28 成功的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施 組織機構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機構(gòu) 1 2 3 新知識 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過強化培訓，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進 ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進行突破后，再全面推進 29 在改革的每一個行動都有來自各方面的阻力 典型的改革阻力 組織機構(gòu) 戰(zhàn)略 保守： 僅停留在現(xiàn)有業(yè)務而缺乏對新發(fā)展方向的考慮，目標保守 結(jié)構(gòu)和流程 缺乏責任 ：官僚機構(gòu)，部分管理人員拒絕變革 管理系統(tǒng) 缺乏靈活性： 特別是人力資源管理對不同崗位和行業(yè)的適應性 人員 1 2 3 新知識 缺乏： 不愿學習新的知識，對市場環(huán)境變化反映遲鈍 態(tài)度 消極 ：懷疑，無所謂，免強參與，過去失敗教訓等 行為 保守： 不愿償試和冒險 4 5 6 Backup 30 企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施進行推進 成功地引入并實施新的組織管理體系 成功要素 在管理有廣泛的溝通 超過 70%的人形成共識 成功實
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