【正文】 制 /驗證計劃 六西格瑪管理法 設計 – 概論 ? 不能任意對設計規(guī)格進行改動 – 對變更采用階段性的方法 – 不要根據(jù)一個不斷變化的目標進行設計。 ? 同高層管理人員對項目進行最終回顧 – 建立新產(chǎn)品或服務的所有權關系。 ?實施計劃 轉(zhuǎn)交至過程所有者 ?轉(zhuǎn)交至操作和維護部門 ?轉(zhuǎn)換為過程管理 ?項目結(jié)束 驗證 回顧 ?關卡 5 ?驗證階段 驗證 設計 分析 測量 定義 六西格瑪管理法 驗證 – 概論 ? 不能躍過試運行階段。 – 進行選擇時需要采用信息技術。 ?設計 FMEA:在某產(chǎn)品 /服務投入生產(chǎn)之前進行的分析 ?流程 FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析 六西格瑪管理法 6西格瑪實踐尋寶圖 前期工作 與項目選定 范圍與文件 培訓 形成團隊與 界定項目 再發(fā)現(xiàn)機會 表彰團隊和 交流成果 跟蹤進度和控制 已獲得的成績 優(yōu)先排序，計劃 與對方案進行實驗 提煉與實施方案 找出問題的根源 與提供解決方案 明確希望的后果 分析現(xiàn)狀 成為一名合格 的黑帶 培訓和輔導 綠帶 在其他改進方面 起先鋒作用 從這里開始 6? Tools 定義 測量 控制 改進 分析 六西格瑪管理法 六西格瑪設計 DFSS 六西格瑪設計 定義 測量 分析 設計 驗證 新工具 ? MGP ? 項目管理 ? 客戶調(diào)查 ? QFD ? 水平對比 ? FMEA/糾錯 ? 過程模擬 ? 設計記分卡 明確客需求，并確定 CTQ 啟動，明確規(guī)模，并為項目制定計劃 明確設計概念并進行高層次設計 進行詳細設計，對計劃進行控制、測試 測試設計及實施完整過程 六西格瑪管理法 六西格瑪設計 ? 市場調(diào)查不充分 ? 產(chǎn)品設計 /生產(chǎn)問題 ? 缺乏有效的市場開拓 ? 高于預期的成本 導致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括 : 六西格瑪管理法 摘自：《以新產(chǎn)品獲勝》， Robert G. Cooper, 1986 資源投入 為什么使用六西格瑪設計方法 ? 時間 DFSS 典型模式 投放市場 前期投資效率最高，用處最大 六西格瑪管理法 何時采用 六西格瑪設計方法？ ?推出新的產(chǎn)品或服務 ?過程中斷或過程不存在 ?過程達到了預期能力 六西格瑪管理法 與 DMAIC 的關系 是 是 分析 測量 改進 控制 定義 這個改進是全新/重新設計的產(chǎn)品或服務嗎？ 分析 測量 設計 驗證 定義 逐步提高足夠嗎？ 過程存在嗎？ 否 否 是 否 DMAIC/DMADV 轉(zhuǎn)換點 六西格瑪管理法 計劃 后期開發(fā) NPI 過程 一個嚴格的過程：對制定計劃，實施設計及如何在最佳時間將帶有最佳性能的產(chǎn)品投入市場都有著嚴格規(guī)定 。你應把營運指標落實到各個部門，各個層次，把這些指標直接與個人掛鉤；這是對你的經(jīng)營目標思想最好的傳遞。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。它不是解決流程問題，而是新陳代謝，它深入到產(chǎn)品和服務中去，從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務。 不管公司規(guī)模的大小 ， 它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務 。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時間還是 18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程） ,上班時間小于 16分鐘或大于 20分鐘的機會幾乎為零。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有 錯誤或故障。沒有考慮產(chǎn)品設計與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。對質(zhì)量的新定義的關鍵在于獲得 “ 評估權力 ” 。六西格瑪管理法 為顧客創(chuàng)造價值 為員工創(chuàng)造機會 為社會創(chuàng)造效益 六西格瑪概述 六西格瑪管理法 六西格瑪管理法 六西格瑪管理的大背景 ?六西格瑪管理最先由 MOTOROLA于 1987提出并實施；后由通用電氣、 西門子等公司采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式 ?現(xiàn)在， 20%以上的財富 500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法 ?中國已成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求 ?“看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價格 ?有遠見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪 ?研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題 六西格瑪管理法 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 重新定義 /定位 采納最佳實踐 什么也不做 回顧歷史，許多公司都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路 興旺 生存 失敗 領先 持平 衰落 重新定義 定位 興旺重新定義 定位 興旺 TEXAS INSTRUMENT 六西格瑪管理法 部分得益于六西格瑪?shù)墓? 六西格瑪管理法 “（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新 …… 它是我們公司未來領導力的基因組成部分。 在 6σ 的世界里 ， 這種權力是相互的 。 第二級別，質(zhì)量管理水平較低 預防 早在產(chǎn)品設計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。 什么是六西格瑪 ？ 六西格瑪管理法 σ 代表標準差，標準差用于描述各種可能的 結(jié)果相對于期望值的波動程度 。 18分鐘 /平均值 USL= 20分鐘 LSL= 16分鐘 σ = 分鐘 六西格瑪管理法 短期 SIGMA PPM 合格率 % 200 6000 10000 99 60000 94 西格瑪水平列表 六西格瑪管理法 西格瑪 手術事故 嬰兒出生 信件郵遞 DPMO 產(chǎn)出率 3? 每年有 200，000宗做錯手術事件 每年 120230嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡 每年有 130，000， 000封信郵寄錯誤 68， 800 % 每年有 25000宗做錯手術事件 每年 15， 000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡 每年有17520230封信有機錯誤 8800 ％ 5? 每年有 650宗做錯手術事件 每年 392嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡 每年 457， 909封信郵寄錯誤 230 % 6? 每年有 9宗做錯手術事件 每年 生時會因醫(yī)務人員過失死亡 每年有 6770封信郵寄錯誤 ％ 不同西格瑪水平的績效影響 六西格瑪管理法 6西格瑪?shù)闹黝} (一 ) 在推動 6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把 6西格瑪當成一種管理哲學。 六西格瑪管理法 6西格瑪?shù)闹黝} (三 ) 根據(jù)資料和事實管理 近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設來作決策。 企業(yè)流程有很多種類 ， 包括生產(chǎn) 、 交易 、 銷售和招聘等各種流程 。為顧客更好地創(chuàng)造價值 ! 六西格瑪管理法 流程管理 :六西格瑪領導的基礎設施 這是六西格瑪?shù)年P鍵，也是最先進的。 六西格瑪管理法 ?六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和 數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務流程能力，從而增強企業(yè)競爭 力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系 ?六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看 待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（ Processes) ?利用顧客的要求來建立標準，設立產(chǎn)品與服務的標準與規(guī)格，并以此 來評估企業(yè)流程的有效性與合理性 ?它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體 競爭力 ?通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學 六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段 小結(jié)：六西格瑪管理法 六西格瑪管理法 作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵? ?系統(tǒng)化的應用統(tǒng)計工具和問題的解決方法 ?參與其中的成員有明確的角色 ?以項目開展為主要形式 ?強調(diào)突破式改進 ?強調(diào)結(jié)果 六西格瑪管理法 六西格瑪管理原則 ? 注重顧客 ? 注重流程 ? 全員參與 ? 預防為主 ? 數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定 ? 持續(xù)和突破性改進 六西格瑪管理法 傳統(tǒng)質(zhì)量 ?注重產(chǎn)品質(zhì)量 ?不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。 六西格瑪管理法 運營指標范例 財務 存貨水平 缺陷成本 單位成本 項目節(jié)省 ABC成本計算 應收帳款 客戶 客戶滿意度 準時交付 最終產(chǎn)品質(zhì)量 客戶回應 … 內(nèi)部流程 缺陷水平 直通率 供應商質(zhì)量 周期時間 返工率 … 員工學習和進步 六西格瑪應用 會議成效 六西格瑪培訓 … 六西格瑪管理法 具體實施步驟 啟 動 資源配置及項目選擇