【正文】 CASH IS KING 經(jīng)濟增加值（ EVA） ＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤（ 1— 所得稅率） ＝ EBIT （ 1 — T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負債） 例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬元 ， 年稅后凈利潤 280萬元 ， 所得稅稅率 30%。 ②編報準確性考核：預(yù)算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)誤差在 10%以內(nèi)， 每份預(yù)算加 5分，否則扣發(fā) 1020分 對預(yù)算執(zhí)行的考核 對管理費用中辦公費、業(yè)務(wù)招待費、用車費按節(jié)約與超支進行 全額獎懲；對其他管理費用按 15%— 30%比率進行獎懲； 對預(yù)算調(diào)整的考核：對不按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算，每筆扣 500元 對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核：預(yù)算分析附分析說明，加分； 提出改進建議有效，加分。 利息總額 100萬元 。 —— 總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。 橫行分解 ； 縱向分解；時間分解 ②強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。 預(yù)算編制的“歸口分級”管理 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達年度經(jīng)營目標值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達 預(yù)算滾動調(diào)整 總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議 總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值 下達 ?年度經(jīng)營目標值 ?各部門預(yù)算目標值比較分析 各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù) 總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部門預(yù)測報告 部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批 財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批 總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴大會 審批 董事會審批 下達預(yù)算 各部門提出預(yù)算調(diào)整申請 財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公會審批滾動預(yù)算 年度累計預(yù)算調(diào)整超過 20％交董事會審批 信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算， 主管副總裁審批 下達滾動預(yù)算 年度預(yù)算的形成 公司戰(zhàn)略目目標 市場競爭情況預(yù)測、 社會經(jīng)濟情況預(yù)測 公司經(jīng)營預(yù)算 （公司業(yè)務(wù)發(fā)展目 標及主要策略） 產(chǎn)品市場占有率、 業(yè)務(wù)量指標、收入指標 經(jīng)營預(yù)算 市場能力需求 公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算 （固定資產(chǎn)投資重點、規(guī)模） 固定資產(chǎn)投資規(guī)模、結(jié)構(gòu) 固定資產(chǎn)投資預(yù)算 公司規(guī)劃 收入指標 業(yè)務(wù)發(fā)展需求 公司財務(wù)預(yù)算 （成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、 融資預(yù)算） 損益表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量 企業(yè)綜合指標 財務(wù)預(yù)算 固定資產(chǎn)投資 預(yù)算編制的方法 ①固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④滾動預(yù)算 ⑤概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 內(nèi)容： （ 1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 5）管理費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化 從預(yù)算指標性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、 資產(chǎn)負債預(yù)算； 從預(yù)算時間上：中長期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算 從預(yù)算指標層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表 表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算 公司營銷部 20年 金額單位：萬元 品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計單價 銷售收入 預(yù)計現(xiàn)金流入額 預(yù)算責(zé)任人 ① ② ③ =① ② 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 合 計 A 一季度 二季度 三季度 四季度 小計 B 一季度 二季度 三季度 四季度 小計 指標口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同； 統(tǒng)一模板： 預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化 外部重大變化： 變化 1 變化 2 變化 3 內(nèi)部重大變化： 變化 1 變化 2 變化 3 重大變化 重大變化的可能影響 （外部環(huán)境 包括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等 ；內(nèi)部 能力包括營銷、控制等 ） ： ① 總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？ 原則： A。 （三） 以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 預(yù) 算 組 織 制 度 預(yù) 算 指 標 體 系 預(yù)算編制程序與方法體系 預(yù) 算 監(jiān) 控 與調(diào)整制度 預(yù) 算 報 告 制 度 預(yù) 算 考 評 制 度 公司預(yù)算管理制度體系框架 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 董事會 預(yù)算委員會 預(yù)算科 子公司財務(wù)部 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部 ) 費用中心 （職能部門） 財務(wù)部、企管部、 審計部、人事部等 預(yù)算委員會： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) ③組成：最高管理層、 CFO、獨立專家 ④人數(shù)： 5 — 7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員： ①啟動預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④組織相關(guān)會議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算責(zé)任體系 經(jīng)營執(zhí)委會 高級 副總裁 產(chǎn)品事業(yè)部 部門 /產(chǎn)品 /項目 業(yè)務(wù)計劃 預(yù)算 部門 //項目 業(yè)務(wù)計劃 預(yù)算 部門 //項目、歸口支出、職能支出 業(yè)務(wù)計劃 預(yù)算 業(yè)務(wù)規(guī)劃 預(yù)算 預(yù)算委員會 一級預(yù)算 /公司預(yù)算 二級預(yù)算 /事業(yè)部預(yù)算 /中心辦預(yù)算 三級預(yù)算 /部門部預(yù)算 /產(chǎn)品預(yù)算 /項目預(yù)算 /歸口科目和職能科目預(yù)算 一級預(yù)算團隊 二級預(yù)算團隊 三級預(yù)算團隊 高級 副總裁 高級 副總裁 高級 副總裁 康訊公司 質(zhì)企中