【正文】 allies ?Work closely with forward channel allies customers to identify winwin opportunities to reduce costs ?Change to a more economical distribution strategy ?Try to make up difference by initiating cost savings earlier in value chain OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES ?Initiate internal budget reductions ?Reengineer business processes to do better job of managing executional cost drivers ?Try to eliminate some costproducing activities by revamping value chain system ?Relocate highcost activities to lowercost geographic areas ?See if certain activities can be outsourced or performed cheaper by contractors OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES ?Invest in costsaving technological improvements ?Innovate around troublesome cost ponents ?Simplify product design to achieve cost reduction ?Try to make up difference by achieving savings in other areas of value chain system VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?Value chain analysis is a powerful managerial tool for identifying which activities have ?COMPETITIVE ADVANTAGE potential ?A firm’ s petitive edge is based on its ability to ?Perform petitively crucial activities along value chain better than rivals VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?Diagnosing petitive capabilities involves ?Construct a value chain of firm’ s activities ?Examine linkages among internally performed activities linkages with suppliers? customers?chains ?Identify activities petencies critical to customer satisfaction market success ?Make appropriate internal external benchmarking parisons to determine ? How well firm performs activities ? How cost structure pares with rivals VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?The strategymaking lesson of value chain analysis is that increased pany petitiveness entails concentrating resources on those activities where the pany can gain dominating expertise to serve its target customers! EVALUATING A COMPANY’ S COMPETITIVE POSITION ?Factors to examine ?How strongly firm holds present petitive position ?Whether firm’ s position can be expected to improve or deteriorate if present strategy is continued ?How firm ranks RELATIVE TO KEY RIVALS on each important measure of petitive strength/industry KSF ?Whether firm has a sustainable petitive advantage or is at a disadvantage PROCEDURE: ASSESSING A COMPANY’ S COMPETITIVE STRENGTH ?STEP 1: List key success factors other relevant measures of petitive strength ?STEP 2: Rate firm key rivals on each factor using rating scale of 1 10 (1=weak。 ? ＝基本活動＋輔助活動 ? (1)基本活動： ? ：原材料采購； ? ； ? ； ? ：促銷 /渠道。 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低 利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。這個屏幕也被稱為 策略 事業(yè)矩陣 。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。 豪爾的實證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 （ 2） 后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求 ，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價格的產(chǎn)品 ， 它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會 ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗曲線的局限 ——福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ?優(yōu)點：簡單；缺點：簡單 。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。 ? BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。這家企業(yè) 正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。 價格競爭和非價格競爭 ? 有人說 BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。 例：一家自行車公司 ? 三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域 市 場 增長率 銷售額 對手的 銷售額 相對 份額 普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 ☆ ？ ＄ 資源配置的基本思路 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個基本邏輯 ? 經(jīng)驗曲線 ? 成本變化與競爭 ? 矩陣的財務(wù)特征 經(jīng)驗曲線 ? 經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。 ? 競爭優(yōu)勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學(xué)習(xí)曲線 。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對 IBM新的危機。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。 通用電器的吸引力 相對競爭地位矩陣 行業(yè)吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強度 季節(jié)性波動 周期性波動 技術(shù)與資本需求 社會影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護的限制 機遇和威脅 進入和退出障礙 強 中 弱 相對競爭地位 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格 /服務(wù)競爭能力 管理才干 強 中 弱 評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標 ? 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評價 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的評價標準： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對競爭地位 ? 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機會 擠入或迅速擴張 細分或地區(qū)擴張 多樣化、國際 產(chǎn)品 非標準化 標準化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標準化技術(shù) 技術(shù)改進 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關(guān)鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競爭者 很少