【正文】 質(zhì)量管理規(guī)范，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)成為源政藥業(yè)中最讓人放心的一環(huán)和源政藥業(yè)將來(lái)騰飛的基礎(chǔ)，源政人每談及此都非常自豪。但在圍繞 GMP認(rèn)證工作的同時(shí)，我們感覺生產(chǎn)技術(shù)、專業(yè)知識(shí)、職業(yè)道德、企業(yè)文化等培訓(xùn)很欠缺，使整體風(fēng)貌并不理想。 關(guān)鍵的事實(shí) 公司在整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上還停留在人員營(yíng)銷的階段，過(guò)多的強(qiáng)調(diào)藥品營(yíng)銷的行業(yè)特殊性和依賴業(yè)務(wù)員的人員推銷，而很少考慮營(yíng)銷工程本身的系統(tǒng)性和技巧性。 有意義的發(fā)現(xiàn) 之九 ? 公司在生產(chǎn)和技術(shù)方面擁有雄厚的實(shí)力 公司絕大多數(shù)員工都認(rèn)為 ， 公司的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)在全國(guó)是屬于一流的和先進(jìn)的 ， 而這些員工大多都來(lái)自全國(guó)的一些大型藥廠 ， 因此他們的這種觀點(diǎn)應(yīng)該基本反映了我們?cè)谏a(chǎn)和技術(shù)上的實(shí)力 。 源政藥業(yè)公司沒(méi)有自己獨(dú)立的行政部和財(cái)務(wù)部，而是和總公司共用行政部和財(cái)務(wù)部，任何有關(guān)源政藥業(yè)的財(cái)務(wù)往來(lái)都要經(jīng)過(guò)總公司財(cái)務(wù)部門才能辦理，員工對(duì)這種做法不太理解。 二、總體的結(jié)果 — 最后的話 總之，經(jīng)過(guò)幾年的努力，源政藥業(yè)已經(jīng)形成一定的規(guī)模。 二、總體的結(jié)果 — 總結(jié)論（ 5） ? 公司整體的企業(yè)管理也存在很多問(wèn)題 ， 其中責(zé)權(quán)利不清 、 獎(jiǎng)罰不明等問(wèn)題較為突出 。GMP認(rèn)證的通過(guò)更為將來(lái)的發(fā)展打下牢固的基礎(chǔ)。 作為源政的合作者和朋友，我們對(duì)此感到鼓舞。企業(yè)診斷報(bào)告書 項(xiàng)目名稱：源政藥業(yè)跨世 紀(jì)工程之一 完成日期： 目 錄 ? 一、前言 ? 二、總體結(jié)果 ? 三、部門診斷 ? 四、對(duì)策建議 ? 五、訪談?wù)? ? 六、數(shù)據(jù)分析 企業(yè)診斷報(bào)告書 ? 一、 前 言 前 言 （ 1 ） 1999年 11月 16日，深圳市源政藥業(yè)有限公司與深圳采納營(yíng)銷策劃有限公司正式簽定了源政藥業(yè)《跨世紀(jì)工程》合作協(xié)議。 二、總體的結(jié)果 — 導(dǎo)語(yǔ)（ 3） 這一切成績(jī)的取得都因?yàn)樵凑帢I(yè)有一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚 ， 敢作敢為的決策層和在生產(chǎn) 、 研發(fā)上的高起點(diǎn) 、 大投入 。研發(fā)目前來(lái)看也不存在大的問(wèn)題，但前瞻性和戰(zhàn)略性的考慮尚顯不足。 企業(yè)在計(jì)劃 、 執(zhí)行 、 檢查 、 反饋等方面都存在較大問(wèn)題 ， 沒(méi)有形成良性管理循環(huán) 。然而由于近年來(lái)對(duì)軟件（科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理觀念、營(yíng)銷觀念和措施）建設(shè)和引進(jìn)的嚴(yán)重不足，導(dǎo)致企業(yè)的不均衡發(fā)展：企業(yè)目前一條腿硬、一條腿軟，而不是兩腿堅(jiān)實(shí)地邁向健康之旅。 有意義的發(fā)現(xiàn) 之五 ? 公司目前并無(wú)象樣的培訓(xùn)系統(tǒng) 訪談中有新員工反映在公司沒(méi)有接受過(guò)從入職培訓(xùn)到上崗培訓(xùn) 、 技能培訓(xùn)等培訓(xùn) ， 而這些培訓(xùn)正是員工所最需要的；老員工反映在總公司時(shí)曾有過(guò) ， 但進(jìn)入藥業(yè)公司就沒(méi)有培訓(xùn)了 。 有意義的發(fā)現(xiàn) 之十 ? 公司的市場(chǎng)部經(jīng)理和內(nèi)務(wù)部經(jīng)理還要負(fù)責(zé)一部分區(qū)域市場(chǎng)的具體銷售工作 這表面上看是公司人手不夠造成的 ， 其實(shí)質(zhì)是公司高層對(duì)市場(chǎng)部的職能認(rèn)識(shí)不清 ， 對(duì)各部門職能的分工和界定也不清楚； 而且對(duì)產(chǎn)品銷售也存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) ， 并不是大量的人員投入就能帶來(lái)較高的銷量 ， 關(guān)鍵還在于合適的營(yíng)銷組合的確定 。 也就是說(shuō)公司是站在藥業(yè)的角度上來(lái)從事營(yíng)銷，而不是站在營(yíng)銷的角度來(lái)從事藥業(yè) 。 SWOT分析 ? 水桶理論 水桶理論向我們揭示的事實(shí)是：水桶所能盛水的容量并不是由組成水桶的最長(zhǎng)的木板長(zhǎng)度決定的，而是由其中 最短的 那塊木板的長(zhǎng)度決定的 因此，找到我們組織中最短的那塊“木板”并加高“它”，這樣我們的組織才能前進(jìn)！ SWOT分析 之優(yōu)勢(shì)分析 ? 我們最大的優(yōu)勢(shì) ? 源政藥業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)是先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量管理與雄厚的研發(fā)力量。 企業(yè)綜合診斷 生產(chǎn)部門問(wèn)題不在自身 ， 而在其他部門對(duì)生產(chǎn)部門的影響上 ， 包括銷售不利造成生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù) ， 決策的遲緩又造成沒(méi)有開展 OEM生產(chǎn) ， 這種情況長(zhǎng)期以往必將影響工人的士氣和積極性 。 造成的直接后果就是企業(yè)凝聚力和吸引力的降低 ， 員工缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感 ， 工作積極性和效率都受到影響 ， 也加大了人員的流動(dòng)性 。 企業(yè)診斷報(bào)告書 ? 三、部 門 診 斷 三、部 門 診 斷 ? 目 錄 ? 營(yíng)銷部門 ? 研發(fā)部門 ? 財(cái)務(wù)部門 ? 行政部門 ? 生產(chǎn)部門 三、部 門 診 斷 ?營(yíng)銷部門診斷 ? 總的結(jié)論： ? 營(yíng)銷管理工作已成為公司發(fā)展急待突破的瓶頸之一。這主要是由于營(yíng)銷管理人員觀念陳舊，固步自封，沒(méi)有樹立開放的、學(xué)習(xí)的態(tài)度。 三、部 門 診 斷 ? SWOT 分析： ? 劣勢(shì)：營(yíng)銷管理與人員素質(zhì) ? 優(yōu)勢(shì)：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、高層管理者的眼光、 ? 胸襟、變革的決心 三、部 門 診 斷 ? SWOT 分析： ? 威脅：國(guó)家政策、激烈的競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)有力 ? 的對(duì)手。 ? 應(yīng)真正實(shí)現(xiàn)自己開發(fā)、自己研制、自己生產(chǎn)，面對(duì)公司大量時(shí)間、人力、物力、財(cái)力的投入，研發(fā)部門應(yīng)有壓力與緊迫感。 三、部 門 診 斷 三、部 門 診 斷 事實(shí)之一：源政藥業(yè)缺乏獨(dú)立預(yù)算的財(cái) 務(wù)部門。這樣容易造成與銷售人員的矛盾，感到不受尊重，故在執(zhí)行上設(shè)置障礙，增加推進(jìn)難度。 ? 當(dāng)提及“行政”的工作內(nèi)容時(shí)，大家的反映有以下幾點(diǎn)：接待、打卡、派車、采購(gòu)用品、發(fā)通知、送文件 好象沒(méi)有什么了。 三、部 門 診 斷 事實(shí)之六：沒(méi)有必要的培訓(xùn)系統(tǒng) 。 ? 另外，多數(shù)中層來(lái)自各地制藥公司，有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可借鑒，可少走一些不必要的彎路。 三、部 門 診 斷 ? 二：工廠中層領(lǐng)導(dǎo)管理不到位。大家太注重各自過(guò)去的同事關(guān)系，對(duì)新同事的意見不冷靜考慮接納 。 三、部 門 診 斷 ? 另外，工廠與總部財(cái)務(wù)部門溝通較少，廠部沒(méi)有一定最底金額的費(fèi)用支配權(quán)。 三、部 門 診 斷 –此部門員工有 %對(duì)他的直屬領(lǐng)導(dǎo)表示“滿意和很滿意”，%覺得領(lǐng)導(dǎo)的能力是屬于 “較有能力和很有能力”， 100%的員工自我評(píng)價(jià)能力屬“較強(qiáng)和很強(qiáng)”， 能勝任本職工作。 ? ? 質(zhì)量控制部作為藥品質(zhì)量的檢查站，存在的問(wèn)題在廠部各個(gè)部門之間是最大的，也是最嚴(yán)重的。在下面員工中間構(gòu)成了極壞的影響。 三、部 門 診 斷 ? 但此部門存在的最大的問(wèn)題是：?jiǎn)T工對(duì)公司了解極少。兩個(gè)正副部長(zhǎng)和兩個(gè)統(tǒng)計(jì)員。 四、整合對(duì)策建議 我們建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行整合： 一、經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略整合 二、企業(yè)管理整合 三、企業(yè)文化整合 四、企業(yè)人力資源整合 五、營(yíng)銷整合 四、整合對(duì)策建議 一、經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的整合 導(dǎo)入長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。 中期規(guī)劃： 使源政成為一個(gè)制藥行業(yè)的名牌企業(yè)，建立起品牌形象。充分實(shí)施獎(jiǎng)罰制 度 ，激發(fā)員工積極性與參與感，例如 員工入股等方式。由于對(duì) 銷售運(yùn)作環(huán)節(jié)和銷售工作特性的不了解 而導(dǎo)致部門合作的不順暢，令相關(guān)部門 產(chǎn)生誤會(huì)和怨氣。 四、整合對(duì)策建議 三、企業(yè)文化整合 企業(yè)要發(fā)揮人的主動(dòng)性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性，還必須要依靠物質(zhì)以外的東西，也即形成一種把企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念和道德融為一體的企業(yè)文化。員工工作的同時(shí)也是 不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，專門有人具體負(fù)責(zé)培 訓(xùn)方面的事，發(fā)動(dòng)起員工的上進(jìn)心， 四、整合對(duì)策建議 為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，員工的進(jìn)步能跟得上公司的發(fā)展，公司內(nèi)部有可用、可造之才。 劉煜現(xiàn)管轄四川、東北、山東，華東是 趙映紅負(fù)責(zé)、華南是周濤負(fù)責(zé)、北京是單總 五、內(nèi)部訪談?wù)? 負(fù)責(zé)，無(wú)法理解目前的這種局面。信 息封鎖，上層在干什么我們也不清楚，忙的沒(méi) 命也不見成果。 業(yè)務(wù)部們不讓財(cái)務(wù)了解市場(chǎng)發(fā)生費(fèi)用詳細(xì)情況， 有中層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)這會(huì)對(duì)單總不利的。 應(yīng)完善各項(xiàng)法規(guī)，按規(guī)律辦事。 人員增多，效率并不提高，反而有降低。 1高層忙、中層也忙，沒(méi)有會(huì)議。象包裝設(shè)計(jì)本來(lái)應(yīng)跟生產(chǎn)技術(shù)人員和質(zhì)量管理人員進(jìn)行溝通，例如在瑞倍 五、內(nèi)部訪談?wù)? 包裝上，設(shè)計(jì)人員沒(méi)有留足夠的空間讓技術(shù)人員 打印生產(chǎn)日期和有效日期。 五、內(nèi)部訪談?wù)? 部門溝通上有“熟人現(xiàn)象”，在討論技術(shù)的問(wèn) 題時(shí)應(yīng)有一個(gè)健康的風(fēng)氣。 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 18:45:0518:45:0518:451/25/2023 6:45:05 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。做什么 事要三思而后行。如下面部門要買物品，須經(jīng)過(guò)層層審批，最后再交到總部審批，有時(shí)等待會(huì)杳無(wú)音信，也不知道是什么原因。 1女員工覺得產(chǎn)假太短，沒(méi)按國(guó)家規(guī)定的 日期來(lái)安排。 五、內(nèi)部訪談?wù)? 制度執(zhí)行和監(jiān)督不夠。 五、內(nèi)部訪談?wù)? 企業(yè)比較年輕，可以引入先進(jìn)的管理模式 實(shí)施困難不大。 財(cái)務(wù)可隨意抽取報(bào)銷原始憑據(jù)，不講 任何理由。對(duì)于那些離開 公司的人，要安排一次會(huì)晤，聽取意見，他們的 話都應(yīng)該都是真話。 原來(lái)的市場(chǎng)管理干部根本不了解市場(chǎng)，閉著眼睛批費(fèi)用或砍費(fèi)用，不是被業(yè)務(wù)員左右就是 五、內(nèi)部訪談?wù)? 阻礙業(yè)務(wù)員有效工作。 ? 加強(qiáng)后勤支持系統(tǒng) ? 明確銷售目標(biāo)和營(yíng)銷戰(zhàn)略 四、整合對(duì)策建議 ?總結(jié) ： ? 通過(guò)以上各方面的整合，使源政發(fā)展成為一個(gè)健康的、富有凝聚力的和戰(zhàn)斗力的藥業(yè)企業(yè)。 四、整合對(duì)策建議 因他本身不直接產(chǎn)生效益，但公司的健康發(fā)展又離不開它，而要建立企業(yè)文化，與公司高層的強(qiáng)力、持久推行是分不開。行政 部應(yīng)保持開放和健康積極的態(tài)度與其他， 四、整合對(duì)策建議 部門進(jìn)行持續(xù)溝通，傾聽群眾呼聲，貼 近員工的心，及時(shí)調(diào)整部門管理策略， 制定并出臺(tái)符合民情民意的各種制度。 四、整合對(duì)策建議 ? 福利規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃。 。 就市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度出發(fā)，我們按照蘭切斯特市場(chǎng)安全法則而提出的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? ? 部門員工評(píng)價(jià)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作“較滿意的和很滿意的”，覺得領(lǐng)導(dǎo)是“較有能力和很有能力的”，大家評(píng)價(jià)自我能力也都是 “較強(qiáng)和很強(qiáng)的”。 三、部 門 診 斷 ?質(zhì)量保證部： ? 目前主要負(fù)責(zé)公司藥品全過(guò)程的質(zhì)量管理。 ? 如液相色譜儀只