服裝企業(yè)薪酬制度主體方案(完整版)
【正文】 化發(fā)行 H股時(shí)預(yù)留了 ，用于 激勵(lì)董事、監(jiān)事、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人 等近 500人，滿兩年后可以行權(quán)，自行權(quán)之日起第三、四、 五年的行權(quán)比例分別為 30％、 30％、 40％，有效期是五年。 案例：長(zhǎng)源電力 公司成立薪酬與考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)股票期權(quán)管理，工作 內(nèi)容包括業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)定和期權(quán)的執(zhí)行。董事會(huì)下設(shè)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)管理。 方案規(guī)定：在期股授予之后的第三年允許行權(quán)，第三年 為 20％，第四年為 50％，第五年必須行權(quán)完畢。 高級(jí)技術(shù)人員實(shí)行“年薪＋獎(jiǎng)金＋虛擬股票期權(quán)＋營(yíng)業(yè)收入 提成”結(jié)構(gòu)。 2023年 5月，上海宇通受讓宇通股份第二大股東鄭州一鋼國(guó)有法人股（占宇通股份 %）； 6月，受讓鄭州市國(guó)資局國(guó)有法人股；兩次轉(zhuǎn)讓后，上海宇通持有宇通股份％股份，從而成為其第一大股東。 經(jīng)營(yíng)者持股：風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān) 管理層持有一定數(shù)量的本公司股份，并進(jìn)行一定期限的 鎖定。 案例 1：寶信軟件 “雙十方案”：公司業(yè)績(jī)的目標(biāo)下限為剔除非經(jīng)營(yíng)性因素 的影響后凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 10％，股權(quán)累積金比例的上限為 當(dāng)年利潤(rùn)的 10％，激勵(lì)對(duì)象為公司骨干人員，延期支付年限 為 3年。 員工持股通常有兩個(gè)途徑：一是通過(guò)信托基金組織， 用計(jì)劃實(shí)施免稅的那部分利潤(rùn)回購(gòu)現(xiàn)有股東手中的股票， 然后再重新分配給員工；二是企業(yè)建立員工信托基金組 織并一次性回購(gòu)原股東手中的股票。資金來(lái)自三部分：?jiǎn)T工個(gè)人出資 3－ 5成；公司劃出專(zhuān)項(xiàng)資金借給職工 3成；其余工會(huì)從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)。 員工所持有的股份，沒(méi)有特殊情況，一不能轉(zhuǎn)讓?zhuān)荒軖伿郏恢钡酵诵?，?huì)員出資認(rèn)購(gòu)的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓。以任職期限為延期期限。股票的增發(fā) 價(jià)格低于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)，公司給予了一定的補(bǔ)償。業(yè)績(jī)單位方案中，高層管理人員的收入是現(xiàn)金，或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了期初市盈率，不再受股價(jià)的任何其他影響。 MBO：管理價(jià)值資本化 MBO(management buyout)在國(guó)外已有 20多年的歷史，指管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購(gòu)買(mǎi)本公司的股份，以獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。 年初，董事會(huì)與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的激勵(lì)對(duì)象 簽訂協(xié)議，年末按協(xié)議考核，確定獎(jiǎng)勵(lì)基金提取數(shù)額及每 個(gè)獲獎(jiǎng)人員所獲虛擬股票的數(shù)額。兩家企業(yè)的持股 自然人都是 33位，最高負(fù)責(zé)人必須以 100萬(wàn)以上、 300萬(wàn)以下的 現(xiàn)金入股，經(jīng)營(yíng)班子成員則以最高負(fù)責(zé)人出資的 70%比例入股， 企業(yè)的中層核心管理人員和技術(shù)骨干按最高負(fù)責(zé)人出資的 10－ 20％比例入股。 注意：受政策限制，公司不能直接收購(gòu)本公司得股票， 可由自己的某個(gè)機(jī)構(gòu)代購(gòu)，或委托本公司外的基金公司代購(gòu)。 增值權(quán)持有人分四步行權(quán)：第一年 20％，第二、第三年各 30％，其余 20％作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在離職時(shí)兌現(xiàn)。 案例 1：佛山照明 2023年，該公司股東大會(huì)通過(guò)決議，對(duì)公司中高層 管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行激勵(lì)機(jī)制，如果 ROE達(dá)到 6％， 激勵(lì)對(duì)象可提取稅后利潤(rùn)總值的 5％，超過(guò) 6％的部分越 大，計(jì)提的比例越高。 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（二） 薪酬制度主體方案 指標(biāo)系統(tǒng)（一） 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)一切生產(chǎn)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)或最終追求。 公司設(shè)立的薪酬管理委員會(huì)，由公司高級(jí)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門(mén)負(fù)責(zé)人與職工代表組成。 薪酬是由人確定的，由于上級(jí)考核人員幾隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)高低不同，理解和運(yùn)用政策的尺度不同，難免有不公平的可能 因?yàn)樾匠曛贫缺旧淼谋锥嘶顖?zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現(xiàn)象 因?yàn)樾匠旮鳝h(huán)節(jié)過(guò)程中信息失真，也會(huì)引發(fā)不合理現(xiàn)象 為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設(shè)計(jì)完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。 行權(quán)的前提是考核指標(biāo)必須過(guò)關(guān)，為此，中石化專(zhuān)門(mén)設(shè)立了 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI),從利潤(rùn)、投資回報(bào)率、成本降低額三個(gè) 方面考核激勵(lì)對(duì)象，中石化公司高管的浮動(dòng)收入能夠占到總 收入的 6－ 7成。激勵(lì)對(duì)象包括董事、 監(jiān)事、高管及附屬單位的主要負(fù)責(zé)人等。激勵(lì)對(duì) 象獲得的激勵(lì)基金不能立即兌現(xiàn)，而是
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