【正文】 2）對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批 準(zhǔn)； （ 3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理； （ 4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證； （ 5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。由具有相 應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。 （ 4）由于修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證，難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，可能會(huì)影響系統(tǒng)其他功能的正常運(yùn)行。一個(gè)配置項(xiàng)出現(xiàn)變更，可能會(huì)涉及到一些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項(xiàng)目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項(xiàng)目干系人溝通。 （ 3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。 第 4 頁 共 31 頁 無論來自哪個(gè)方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會(huì)給開發(fā)和后續(xù)維護(hù)帶來很多問題。 例題 2 分析 本題比較簡(jiǎn)單，主要考查變更控制的基本流程及實(shí)施方法，基本屬于純理論問題。 2．結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，敘述進(jìn)行如下活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)： （ 1）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。 （ 2）小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼。 根據(jù)問題 1的分析，我們知道，要委任小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以下事情： （ 1）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 另外，小張初為項(xiàng)目經(jīng)理，可能會(huì)存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。開發(fā)人員要?jiǎng)偃雾?xiàng)目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識(shí)，還需要具備一定 的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樵囶}描述很簡(jiǎn)單，所以只能根據(jù)小張是新手這個(gè)線索，靠考生的常識(shí)來解答這個(gè)問題。 2 試題解答實(shí)例 下來來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會(huì)運(yùn)用，以快速提升解決問題的能力。 考生應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。第 1 頁 共 31 頁 案例分析 根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)部分， 試題范圍相對(duì)比較窄，局限在項(xiàng)目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi)容包括可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)、合同管理、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)督與控制、項(xiàng)目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理 。 希賽教育專家提示 ： 考生解答試題時(shí)可按以下途徑來分析和解決問題。 例題 1：子項(xiàng)目管理 M 是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張， M 從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。 （ 1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇 企業(yè)人手比較緊張，于是 M就選擇了“編程工作的高手”小張作為項(xiàng)目經(jīng)理。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)際工作中，很可能會(huì)出現(xiàn)問題。一般而言，技術(shù)人員看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會(huì)關(guān)注問題的全面和大的問題。由于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng) 理，則 需要對(duì)小張進(jìn)行崗前培訓(xùn)。 （ 3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理。 （ 2）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 變更來源有兩個(gè)方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的提出者。 【問題 1】 根據(jù)試題描述，這個(gè)開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決用戶的問題。開發(fā)人員直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有進(jìn)行任何配置管理工作，這也是不對(duì)的。 【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果。同時(shí)，由于沒有進(jìn)行驗(yàn)證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。 （ 4）變更實(shí)施。 【問題 2】 可能導(dǎo)致如下后果： （ 1）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。 【問題 1】 請(qǐng)用 200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？ 【問題 2】 請(qǐng)用 200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？ 【問題 3】 請(qǐng)用 200字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 例題 3分析 本題綜合考查了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通的實(shí)施方法。這樣，就導(dǎo)致驗(yàn)收時(shí)沒有依據(jù)。他這樣做的目的是，如果項(xiàng)目不出問題，事情就這樣過去了，反正我們會(huì)幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。 【問題 2】 問題 2要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。除了把項(xiàng)目文檔發(fā)送給有關(guān)項(xiàng)目干系人外，項(xiàng)目經(jīng)理張斌需要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項(xiàng)目的進(jìn)展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)對(duì)張斌的重要性 ，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。由于合同雙方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。 （ 3）溝通方面。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需 要營造良好的客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)將項(xiàng)目績效報(bào)告遞交給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解。 （ 3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。如依次讀試題一的第 1段、第 2段和第 3段內(nèi)容，可知 希賽 公司整體上是職能型組織，分售前（投標(biāo)）和售后（實(shí)施）。 （ 4） 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理。 （ 2） 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。 在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。 結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在 【問題 2】 中就可以提出對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會(huì)等。 （ 6） 缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制。 （ 2） 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)同時(shí)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項(xiàng)目管理知識(shí)、 IT知識(shí)、客戶行業(yè)知識(shí)，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，良好的協(xié)調(diào)能力 ，良好的職業(yè)道德 ，良好的溝通與表達(dá)能力 ，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。他們團(tuán)隊(duì)有 6人，其中有人做過類似的 C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。通過把 WBS中的工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng)，然后對(duì)活動(dòng)進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個(gè)項(xiàng)目的工期了。 【問題 2】 （ 1） 與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。 （ 4） 對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。 例題 7解答要點(diǎn) 【 問題 1】 5B1 1 6 1 32 7 1 3D1 3 0 2 31 0 2 3 2 3F2 8 5 3 81 0 3 35C5 0 1 38 1 3 1 3E1 8 5 2 35 1 8 2 3G2 3 0 3 81 5 3 83 8H3 8 0 4 81 0 4 80A0 0 55 5圖 223 項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖 關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48天。 該項(xiàng)目要求在 2020年 12 月 29 日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A的業(yè)務(wù)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。 本項(xiàng)目是一個(gè)外地項(xiàng)目，那么如何降低管理外地項(xiàng)目的成本呢？與本地實(shí)施項(xiàng)目相比，外地實(shí)施項(xiàng)目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。 作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會(huì)，或至少每周收一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評(píng)審工作。 （ 5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。盡量壓縮人員差旅成本。田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。 你們?cè)趯?shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。 “至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明．系統(tǒng)集成商 B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對(duì)自己的工作不熟悉。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對(duì)承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項(xiàng)目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。 （ 3）沒建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力。 第 17 頁 共 31 頁 （ 3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)然，也可能說明副總裁承攬的新項(xiàng)目對(duì)整個(gè)單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把一些次要的項(xiàng)目的資源減少甚至下馬。 【問題 3】 在多項(xiàng)目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。 （ 4）可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。 （ 3）外包。 問題一：針對(duì)上述情況，分析 問題產(chǎn)生的可能原因?？梢宰寘?huì)人員提前做準(zhǔn)備。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會(huì)議的基本規(guī)則，例 如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音，主持人根據(jù)會(huì)議的議程規(guī)定控制會(huì)議的節(jié)奏。 對(duì)于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。 問題解答： 一、 小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力 小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼 小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理王先生對(duì)小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督 二、 事先要制定崗位的要 求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選 高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代體小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題 要事前溝通，對(duì)小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色 上級(jí)應(yīng)該平時(shí)注意對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 三、 一）針對(duì)選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下 管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理 第 21 頁 共 31 頁 工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測(cè)試工程師、和實(shí)施人員 行業(yè)專家 支援類：文檔管理員、秘書 二） 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) ，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績效 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋 協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績效 4. 為什么甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？ 假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成 ,經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后 ,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了 .在驗(yàn)收過程中老劉提出了一些小問題 ,項(xiàng)目經(jīng)理 張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善的解決了這些問題 ,但是隨著時(shí)間的推移 ,客戶的問題是互不斷 .時(shí)間以超過了系統(tǒng)的試用期 ,但是客戶仍然提出一些小問題 ,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過 ,并基本上已經(jīng)解決了的問題 .時(shí)間一天天的過去 ,張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收 ,才能得到最后一批款項(xiàng) . 問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。 就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報(bào)告，讓客戶簽字確認(rèn)。 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。 加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。使客戶沒有后顧之憂。 問題三：說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 正是溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對(duì)于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實(shí)。 會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。對(duì)于需要有背景資料支持的會(huì)議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會(huì)人員，以提前閱讀，直接在會(huì)上討論。 問題三：針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通。 （ 5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。 【問題 2】 （ 1）如果經(jīng)評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。然而，作為一個(gè)單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。 最后，在完成 90%的編程和測(cè)試 任務(wù)時(shí)，人員被調(diào)走，也說明了項(xiàng)目經(jīng)理可能忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在人員、時(shí)間的預(yù)算上做得不到位。 【問題 1】 請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因。 （ 2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。 （ 5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。 在項(xiàng)目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項(xiàng)目管理方法來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn)行配合，接受監(jiān)理