【正文】 中全員參與的管理活動，它貫穿于企業(yè)各個管理層級和部門之間，而且績效管理工作也是一個較為龐大和復雜的項目，僅僅依靠人力資源部門是不行的。 2022/8/23 141 ? （三）人力資源部門對績效認識出現(xiàn)重大偏差：績效管理 =績效評估 在得到實行新制度的第一件事就是制定和發(fā)放考評表，這一行為就說明了人力資源部門將績效管理等同于了績效評估。最后在董事長的親自干預之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺 “ 沸騰的開水 ” ，責令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它。 2022/8/23 138 ? 于是人力資源部門在董事長的授權下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。 ? 關鍵事件法在認定員工特殊的優(yōu)劣等表現(xiàn)方面很有效，而對于改善不良績效也很有效。目的是預測被試者的能力，是否適宜擔當打算委任的工作，潛力，欠缺之處。對各級員工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。 第十一章 績效管理 Performance Management 學習目標 1： 績效管理的含義和原則 學習目標 2： 績效管理的實施過程 學習目標 3： 績效考核的方法 案例 : 聰明的推銷員 怎樣給 “ 貓 ” 分 “ 魚 ” 返回章首 第一節(jié) 績效管理的含義和原則 一、績效的含義 績效就是員工在 工作過程 中所表現(xiàn)出來的與 組織目標 相關的并且 能夠被評價 的工作業(yè)績 ,工作能力和工作態(tài)度 ,其中工作業(yè)績就是工作結果 ,工作能力和工作態(tài)度是指工作行為 . 如何理解績效 ? 基于工作產(chǎn)生，與工作過程相關 ? 與組織目標有關 ? 表現(xiàn)出來的能夠評價的工作行為和工作結果，注重的是現(xiàn)實性 二、 績效的特點 ? 多因性 P= f (K, A, M, E ) ? 多維性 工作結果、工作行為 ? 變動性 三 、 績效管理 ? 績效管理 就是制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。 工作輪換有助于組織培養(yǎng)通用型管理人員 ， 有助于年輕管理人員或者預備管理人員擴展其管理知識和技能 ， 了解整個組織的情況 。 如雙方溝通交往較少 ， 彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾 ， 導致了一些不必要的誤會 、矛盾 ， 甚至是沖突的方式 。馬上我又要外出了，我想信就寫到這里。 2022/8/23 101 柳傳志給楊元慶的一封信（續(xù)） 當事情進展到這一步，我應該更多地支持你發(fā)展優(yōu)勢，同時指出你的不足，注意如何能上更高的臺階。我如果不提前考慮這個問題，而像一般國有企業(yè)一樣到時候再定，也不是過不去，只不過在聯(lián)想進一步發(fā)展時，可能在班子問題上留下隱患。我的責任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮(相當于能力強 )但不愛我，那又有什么用？ ? 聯(lián)想已經(jīng)是一番不太小的事業(yè)了，按照預定的計劃將發(fā)展到更大。 進行相關的開發(fā) 與高層管理者頻繁接觸 2022/8/23 96 案例：柳傳志給楊元慶的一封信 元慶： 來香港后，雖然任務繁重，但對你的情況仍不放心。受訓人員對培訓內容的掌握程度。 按照 培訓的形式 劃分：在職培訓和脫產(chǎn) 培訓 。英語是寶潔公司的工作語言。 ? 改進的思路： ? 規(guī)范招聘程序和進行科學篩選。 ? 忽視外部和內部因素的影響力 ? 耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。 。建華和人力資源部的人員在 800份簡歷中篩出 70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下 5人。 做出聘用決定 。 過五關，斬六將，雖然進入百事要經(jīng)過一輪又一輪的篩選，但只要是對百事這個企業(yè)有認同的應聘者，都會對整個過程充滿興趣，即便再辛苦，也會有耐心和熱情。之后有一個電話訪談，進行第一個回合的篩選。提高了企業(yè)核心競爭力。從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的每個環(huán)節(jié)的連貫性。使用這種方法需要對未來的業(yè)務量、人均生產(chǎn)效率以及變化做出準確的估計，這樣對人力資源的估計才比較準確。具體活動： 建立人力資源檔案 進行人力資源預測 采取管理活動 實施控制和評價 2022/8/23 29 三、人力資源規(guī)劃的作用 ? 增強組織對內外部環(huán)境的適應性 ? 確保組織對人力資源的需求 ? 有助于組織人力資源結構和配置的優(yōu)化 ? 有助于控制人力資源成本 四、人力資源規(guī)劃的內容 （一）人力資源的總體規(guī)劃 是對計劃期內人力資源規(guī)劃結果的總體描述，包括預測的需求和供給分別是多少，做出這些預測的依據(jù)是什么， 供給和需求的比較結果是什么 ，企業(yè)平衡需求和供給的指導原則和總體政策是什么等等。 華為創(chuàng)業(yè)之始僅有 10多人 ， 逐步增加到 100多人 ， 90年代中期以后 ， 在確定了 “ 華為將長期專注于通信網(wǎng)絡從核心層到接班人層整體解決方案的研究開發(fā) ， 同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務平臺 ， 并關注寬帶化 、 分組化、 個人化的網(wǎng)絡發(fā)展方向 ” 的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后 ， 華為進行了人力資源的規(guī)劃 ， 開始了大規(guī)模的人才引進和儲備 。 更大的危機在于由于質量檢測環(huán)節(jié)的脫鉤 ， 將面臨無法按時交貨而受罰的危險 。 (3)職業(yè)品質。指任職者與組織內外其他部門和人員之間的關系，如監(jiān)控的上級和監(jiān)控的下屬對象、可以晉升的職位、可以相互轉換的職位、與哪些部門的職位發(fā)生聯(lián)系等。關鍵事件法是對完成工作的關鍵行為進行記錄，并選擇其中最重要的和最關鍵性的部分進行評定的方法。 缺點 (1)適用范圍具有一定的局限性。 企業(yè)在人力資源管理中經(jīng)常會遇到一些這樣的問題： 某項工作的內容是什么？其職責和權限是什么？承擔這項工作的必要條件是什么？如何衡量員工的績效？如何確定員工的報酬？ 一 、 工作分析的含義 工作分析又稱職位分析、職務分析或崗位分析，它是一種應用系統(tǒng)方法對組織中某一特定工作或職位的任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件等相關信息進行收集和分析，做出明確規(guī)定，并確認完成工作所需要的能力和資質的過程。 最近由于業(yè)務需要 ， 公司準備招聘一批電腦維修工程師 。 主要是在于招聘信息前沒有和業(yè)務部門進行商討 ， 沒有對電腦維修工程師的工作職責和和任職資格進行專門分析 ， 招聘廣告過于一般化 。 四、工作分析的方法 （ 一 ） 觀察法 觀察法是工作分析人員通過對職務活動績效進行系統(tǒng)觀察而獲取職務要素信息的方法 。 （三）問卷法 問卷法是以書面問答的方式對任職者進行調查，以獲取工作要素信息的方法。 (2)工作權限。任職者的基本技能、專業(yè)技能和其他技能。 但是 ， 新檢測員上任不久后 ，發(fā)現(xiàn)他們很難勝任工作 ， 而且常常是無從下手 。 經(jīng)過周密考慮 ， C先生出臺了一套標本兼治的行動方案 。 正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措 ， 為華為的發(fā)展奠定了雄厚的基礎 ， 同時也對其他競爭對手產(chǎn)生了巨大的壓力 。 定性分析法 定量分析法 ? 趨勢分析法： 根據(jù)企業(yè)或者企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動趨勢，并繪出趨勢曲線，加以修正，從而對未來企業(yè)整體和各部門的人員需求狀況作出預測。 IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。 IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡? 同深淺的人配置到 “ 調色板 ” 最準確的位置上。宣講會結束后，畢業(yè)生可以通過網(wǎng)絡給百事投遞簡歷。在這個環(huán)節(jié)中會體現(xiàn)出來應聘者的基本性格。 考試和測試 。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為 8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。公司內部有許多關于管理技能和商業(yè)知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧、領導技能的培訓等，它們結合員工個人發(fā)展的需要，幫助員工成為合格的人才。 ? 寶潔公司通過實施全方位、全過程的培訓系統(tǒng)，使員工能夠更好地適應公司的發(fā)展和應對市場競爭的變化。指受訓者對培訓的印象，是否對培訓滿意。 方法：綜合評價 四、培訓的評估與反饋 （二）評估方法的 設計 事后衡量（培訓后測試） 事前 /事后衡量（培訓前后對比測試） 將受訓人員和控制組進行培訓前后的 對比測試。私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個原因 —— 能給他賺錢，有這一條就夠了。不公開地講，還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們 —— 我認為這也應該屬于“德”的內容之一。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。如果把一切其他人得到的經(jīng)驗硬給你加上去，會使得你很難做。 3)互相幫助。 然而 ， 企業(yè)在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來 。 著重解決溝通障礙問題 。 ? ? 應選擇外部培訓師 。 嚴格原則。 ８、差別原則。 強制比例法舉例 員工總 數(shù) 分布比例 優(yōu)秀 10% 良好 15% 一般 50% 不合格15% 很差 10% 100 10 15 50 15 10 四、描述法 —關鍵事件法 ? 根據(jù)記錄事實的不同，描述法可以分為業(yè)績記錄法、能力記錄法、態(tài)度記錄法、和綜合記錄法。當月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。 ? （二）缺乏必要的培訓，使基層組織員工誤解績效管理：績效管理 =獲取獎金 得到公司將實行績效管理這個信息之后的第一感覺是好好干，爭取多拿獎金。誠然從企業(yè)管理的角度來講，任何一項制度的引進和實施的確離不開領導的指導和支持，但人力資源部門作為這項制度的制定者和實施者是否應給予一定的話語權呢？這也就難怪為什么有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低。 2022/8/23 147 (二 )薪酬管理的意義 ? 有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工 ? 有助于實現(xiàn)對員工的激勵 ? 有助于提高企業(yè)的績效 ? 有助于塑造良好的企業(yè)文化 2022/8/23 148 (三 )薪酬管理的原則 ? 合法性 ? 經(jīng)濟性 ? 公平性 ? 及時性 ? 動態(tài)性 三、影響 薪酬的主要因素 企業(yè) 外部因素： 國家的法律法規(guī) 勞動力市場的情況 其他企業(yè)的情況 物價水平 國家的文化和環(huán)境 企業(yè)內部因素 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)的發(fā)展階段 企業(yè)的財務狀況 員工個人因素 員工所處職位 員工的績效表現(xiàn) 工作年限 三、影響 薪酬的主要因素 一、薪酬設計的原則 (一 )戰(zhàn)略導向性原則 (二 )內部一致性原則 (三 )外部競爭性原則 (四 ) 激勵作用原則 (五 )管理可行性原則 第二節(jié) 基本薪酬體系設計 2022/8/23 152 二、基于職位的薪酬體系 ? (一 )職位薪酬體系的含義和特點 ? 職位薪酬體系，就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當薪酬的一種基本薪酬制度。 2022/8/23 156 要素計點法 根據(jù)各個職位在薪酬要素上的點值來確定它們的相對價值的一種方法。在這種薪酬制度下，有些員工個人的能力可能會大大超過其所擔任的職位本身所要求的技術或資格水平，但是在職位沒有變動的情況下．他們也只能得到與當前工作內容相對等的薪酬水平。 ? （五）中層部門負責人被動的等著績效考評：績效管理 =人力資源部門的事 在公司主管層看來