【正文】 區(qū)別對待。因此，這個產品對于他來說，價值就在于“能夠為他帶來政績的提升”。在這個過程里，可能會出現(xiàn)兩類角色，一類就是購買者，通常又分為技術購買者和業(yè)務購買者，他們會分別評估這個產品的技術價值和業(yè)務價值，并且會把評估報告提交給決策層（可能是一個人，也可能是一個組織），為最終的決定提供參考。關注點的不同，決定了我們在拉單，談單，簽單的時候要用不同的策略。具體什么是客戶，什么是用戶，我就不花很大的篇幅來介紹了，我想大家肯定都非常熟悉他們之間的區(qū)別的，其實簡單一句話就可以概括：客戶一定是掏錢的，用戶不一定是掏錢的。只要是對我們的產品和業(yè)務提出需求，就是我們的客戶，應該一視同仁。那么，應該用什么樣的態(tài)度來對待呢？其實并不難，就是“對第三方的自由發(fā)揮不應抱怨和生氣，而是將其視為客戶”。有時候確實能夠讓我們這些產品管理者不明真相，花了很多的時間去驗證這個需求的重要性，如果果如其言也好，但怕的就是名不副實。因此，產品管理者在做需求分析的時候，最不想遇到的情況就是：第三方一般會把自己想象成設計者。也就是說，第三方喜歡并且習慣于充當產品設計者的角色。我們能夠做的不一定是最好的，我們不想做的有時候往往是客戶最需要的，找到最合適客戶的，而不是最合適我們的。對于產品經理來說，沒有傻瓜用戶，只有我們傻瓜的想法，我們有時候確實太天真，想著能靠忽悠和謊言來自圓其說，保持用戶的滿意度和忠誠度，如果你現(xiàn)在依然是這么想的，那么，我只能說這個傻瓜是你，而不是用戶。我們無法改變用戶的網絡環(huán)境，那么我們唯一能做的就是優(yōu)化信息的來源和形式，通過優(yōu)化來盡量滿足用戶現(xiàn)實的網絡環(huán)境。我們不要輕易否定用戶的需求，不要輕易向用戶說：你的想法是錯誤的。理由如下：網絡環(huán)境：那個時候，家庭用戶普遍還是56K貓，好一些的家庭用戶頂多是ISDN，雖然已經有ADSL了，但是價格貴的離譜，這樣的網絡環(huán)境去實現(xiàn)搜索并整合成用戶訂閱的信息，簡直是天方夜譚。原則第二點：客戶比你更熟悉業(yè)務的環(huán)境。因此，從這個角度來說，客戶才是真正知道問題所在的人。最終的結果是移動的老總被省里警告，我們被移動警告，差一點封了我們的端口。后來開始帶人，不止一次的看到有的產品經理在拜訪完客戶回來后，興奮地和我說“我從來沒見過這樣的客戶，簡直什么都不懂，提的問題真是弱智”，滿臉的不屑，甚至是鄙夷。產品規(guī)劃師/經理(PD)進行需求分析的六個原則 需求分析的六個原則（一）永遠不要顯得比客戶更聰明不知道大家想過沒有，為什么要把這條作為產品經理進行需求分析的第一原則呢？我個人覺的，之所以這條作為第一原則，就是告訴我們這些產品經理一個對待客戶的基礎態(tài)度，是什么呢？就是“平等”。因此，在需求分析原則一中的第一條就是“了解需求，而不是去批評用戶”，而我們的許多同行卻是一直在扮演著批評家的角色，對于用戶的需求陽奉陰違，當面說的是“非常感謝您的建議，我們會認真考慮的”，頭一扭，就對團隊的人說“提的這是什么，大家別管這些，繼續(xù)按照我們的做”。這說明什么呢？我們做產品經理的，或許可以把產品本身設計的足夠好用，足夠完善，但是，我們很難把客戶的業(yè)務流程設計的足夠完善，也就是說，我們對于用戶會在什么環(huán)境下使用我們的產品，往往是一無所知的，即使有了一定的數(shù)據(jù)去支持我們盡量能夠在用戶習慣的環(huán)境下使用產品，但是一切皆有可能，用戶是不會按照我們的思路出牌的，除非你做的產品就是獨一無二，無法或者不易被替代的，例如windows，即使這樣，微軟每年也要在用戶使用環(huán)境上下很大的功夫。我們如何得知：客戶雖然知道問題，但他們并不是解決問題的人，最終還是要通過我們的分析來解決，那么，我們就必須知道出現(xiàn)了那些問題，這就得通過客戶反饋給我們，無論是前面說到的用戶實驗室，還是現(xiàn)在咱們常用的許多形式，根本還是希望能夠獲得一手的用戶使用信息。產品經理熟悉的僅僅是產品本身，但是，產品經理要做的卻不僅僅是產品本身。信息來源：01年的時候，軟件公司和互聯(lián)網公司基本屬于老死不相往來，軟件公司的看不上互聯(lián)網公司，認為一點技術含量也沒有，這就出現(xiàn)了一個大問題，客戶訂閱的信息從何而來呢？去抓取互聯(lián)網公司的信息，除了技術上的考慮，更關鍵的是質量上的考慮，如果沒有固定的信息來源，即使第一個問題解決了，依然無法實現(xiàn)這個需求。因此，需求分析原則二的第一點就是：客戶永遠是對的。其實思路很簡單，就是這個，當然，具體工作就多了，例如通過人工來收集信息（還好，當時互聯(lián)網上中文信息有限，所付出的收集成本不是太高，如果是現(xiàn)在這種情況，靠人工來實現(xiàn)就肯定不可能了，并且當時投資我們公司的集團還投了一個互聯(lián)網公司，做分類信息的，這種共享的資源對我們做這個服務起到了關鍵的作用），把信息通過自己開發(fā)的一個小軟件自動導成純文本的，雖然表現(xiàn)形式上不如HTML的，但是傳輸速度大大增加了，有時候用戶訂閱的最大新聞量也不會1K，現(xiàn)在RSS傳輸過來的也是純文本。因此，需求分析原則二第三點就是：不要把客戶當傻瓜。原則第三點：不要把客戶當傻瓜。01年的時候，我負責一款大眾消費類的桌面軟件，因為有一款軟件已經在市場上占據(jù)了絕對的優(yōu)勢，無論是從品牌知名度，還是產品本身的性能上，我們都無法與其直接抗衡，但是，這個產品是基于公司整體競爭戰(zhàn)略的，屬于沖擊市場的產品，是為我們的主力產品服務的，一般來說，對于這種產品，公司往往會重點考慮成本而不是產品本身，但是中國許多軟件公司（包括許多互聯(lián)網公司）的情況大家都比較清楚，基本上都是技術起家，一把手基本上都是技術高智商，業(yè)務低智商，他們習慣于對每一個產品指手畫腳，把自己的一些想法或影或軟的加入到新產品中去，而那些往往是思路不錯，但是市場并不需要的想法。其實他們這樣想象倒也無大礙，只要產品經理心里有譜就行，而現(xiàn)實的問題往往是我們不得不面對高層和強勢部門給我們的壓力，甚至更窘迫的是，有時候產品經理就成了這些需求反饋部門的代筆者，他們想的需求是什么樣的，我們要做的就是用文檔記錄下來，按照一些朋友的話，產品經理咋感覺就是一個寫文檔的呢？有朋友會說了，為什么你對于第三方反饋上來的需求如此態(tài)度強硬，甚至是反感呢？這里澄清一下啊，第一，我不是反感需求多，需求越多，越有助于我們更全面的了解市場，第二，我不反感這些第三方，他們是我們的同事，是和我們一同戰(zhàn)斗的伙伴，我們之間是互相幫助，互相支持的關系。對于自我不太關注的需求，習慣于修修剪剪這種情況也非常普遍，一個本來能夠對我們非常有啟發(fā)，也是客戶非常期望的需求，在經過第三方的反饋后，可能就是輕描淡寫了，這還不是最嚴重的，最嚴重的是他們自己就成了一個過濾器，把許多他們并不關注的需求在沒有經過正規(guī)的需求篩選過程處理后，自己就篩選掉了，給我們的只是他們包裝好的需求集，或者說是已經丟掉了許多有價值信息的需求。其實這個態(tài)度里有一個核心的詞，是什么呢，就是“客戶”。原則第一點：第三方一般會把自己想象成設計者。作為產品經理，其實在規(guī)劃一個產品的時候，需要重點考慮的就是基于產品而要面對的這兩類人群（其實還有一類，叫buyer，可以翻譯成購買者，看了一些這方面的資料，感覺國內是把客戶和購買者合為一體了，這樣做其實也有好處，就是可以把抽象的客戶概念在營銷過程中具體成一個實際的人）。如果是企業(yè)客戶，或許他們最關注的是價格和效果，因此，后來我在培訓銷售的時候，就告訴他們，對于企業(yè)客戶，主要要突出咱們產品的性價比和售后服務，如果是政府客戶，他們恰恰關注的不是價格和效果，而是購買了這個產品后，能夠突出多少自己的政績，有一次，我們又去一家政府客戶，他們的領導上來就問我“你知道XXXX（他們同一個系統(tǒng)的同級單位），他們買這個系統(tǒng)花了XXXX（一個對我來說幾乎是天文數(shù)字的價格）元，我們決定了我們的系統(tǒng)不能比他們差，價格不用擔心”。而那些不夠規(guī)范的企業(yè)，往往這些角色可能就是一個人，也就是企業(yè)或者政府中某個人就有完全決定權，無需什么評估和討論。因此，這個產品在他眼里就成了一個介質，什么介質呢，提升政績的介質?？蛻羰强蛻簦脩羰怯脩?，有時候一致，有時候分離，這是我們首先要搞清楚的。具體到需求這種和產品經理每日息息相關的信息上，我們都必須面對一個非?，F(xiàn)實的問題，就是：如何來保證我們獲得的信息的衰減性是最小，并且我們又如何能把這種信息盡量少衰減的傳遞給下一個接收者。提交時間：說明這個需求是第三方什么時候加入到需求池中的。在第三部分，也就是需求說明中，只有三個部分，即使是這三個部分，也不是由客戶直接填寫的，而是由公司第三方在獲得了客戶需求后，稍微進行整理后填寫的，相對于第三方來說，他們要比客戶更了解一些產品方面的知識，即使是這樣，對于第三方而言，我們也不能太專業(yè)了。信息接收者：第三方是客戶需求的接收者，我們是第三方需求提交的接收者。有時候我們會認為原型又不是成型的產品，差不多就行了，其實不然，對于客戶來說，他們看到原型的時候就會認為最終的產品也是如此，因此，在原型上，不但不能掉以輕心，而且要更加重視才可以。 總結一下需求分析第五個原則的中心思想：需求分析第五個原則：用最簡單的文字工具記錄需求。原則第四點：保持溝通的通暢，是了解需求的保障要實現(xiàn)需求的清清楚楚，就要做到溝通的反反復復。之所以我們認為某個需求不現(xiàn)實，根本在于我們沒有搞清楚這個客觀是基于哪一方的。他在和客戶確定后，和我說，“因為這家客戶是為大型企業(yè)做服務的，他的客戶量也不是很大，大概也就是不到1000家的樣子，并且群發(fā)郵件的頻率也不高”，我說，“既然如此，這就好辦了”。這也是需求分析原則六中所強調的第二點：客戶的要求都是可以實現(xiàn)的。我那個同事就是一聽到“郵件群發(fā)”這四個字，立刻用專業(yè)的知識去思考解決方案，這在技術轉型的產品經理中比較常見，習慣于什么都用技術手段來解決，這是有問題的。原則第二點：客戶的要求都是可以實現(xiàn)的。原則第三點：我們能做這事－這是所需的費用。一方面是成本有限，另一方面是產品經理又沒有深入溝通，就差一步，就差一步呀，呵呵！當然，說到底，還是錢的問題，如果客戶預算不成問題，這個需求的滿足是一點困難也沒有的。假設需求已經很明確了，那么就是一個能否實現(xiàn)和實現(xiàn)到什么程度的問題，但歸根結底還是用多少錢來做多少事的問題。首先，每次發(fā)送1000封郵件，這個量很小，根本無需搭建專門的webmail系統(tǒng)，第二，發(fā)送頻率不高，