【正文】 掌控能力、降低經營成本，并且促進企業(yè)內部管理的加強，糾正企業(yè)與戰(zhàn)略目標間的差距。企業(yè)的多領域經營將使企業(yè)得以共享制造、分銷、研發(fā)等資源，減少經營單位的投資，同時在企業(yè)的經營范圍擴張也會增加企業(yè)無形資產的評估，從而加強企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。從國內外的研究現狀來看，人力資源管理的理論的研究主要有三個方面：戰(zhàn)略型人力資源管理理論； 戰(zhàn)略型管理理論這是最近十幾年發(fā)展起來，并得到較為廣泛認同的人力資源管理理論。規(guī)范型人力資源管理理論的研究基礎主要建立在實證調查與統(tǒng)計分析的基礎上，因此更為規(guī)范和客觀。第3章 C集團并購N企業(yè)后的人力資源管理分析 C集團簡介 C集團簡介C集團隸屬于中國航天系統(tǒng)， 2015年6月基于航天系統(tǒng)對于“軍民融合”一體化的戰(zhàn)略構想，為加強集團內部信息化產業(yè)資源整合，C集團在重組整合幾家上市公司后煥發(fā)新生。N企業(yè)擁有由清華大學、南京大學、哈爾濱工業(yè)大學、北京航空航天大學、東南大學、解放軍理工大學、解放軍后勤工程學院、北京工業(yè)大學等國內著名高校的教授和學生組成的國內一流技術專家團隊，為公司發(fā)展提供技術支撐。N企業(yè)技術人員中10%為電磁安防領域教授級工程師，25%為工程師，工人中60%以上為專業(yè)技能工人，70%以上工人具備所從事工種的專業(yè)技能資格證書，N企業(yè)人員流動率為10%，相對同行業(yè)其他企業(yè)而言，企業(yè)人員穩(wěn)定程度較高。 C集團并購N企業(yè)后的互利優(yōu)勢在雙方建立基礎合作意向后，C集團對于N企業(yè)的各項資產（財務、人力、物資等）進行了綜合盤點，對于重要的數據進行了復核，并指派各方面的專業(yè)人員到N企業(yè)進行實地的調查和交接。企業(yè)原組織結構與C集團職能不匹配，不能承接集團公司的各項職能任務，這將直接導致并購后雙方溝通的不順暢，影響了并購后合力的發(fā)揮，因此，本次組織結構的調整，也在一定程度上解決了各職能接口的問題，便于各方業(yè)務的合并與對接。如圖310 市場本位的員工分類模型圖所示，C集團根據并購后形成人力資源互補，加強人力資源合力的目標，系統(tǒng)的對N企業(yè)的人才進行了評估，并對稀缺性和重要性較高的特殊人才和核心人才采取了一系列的挽留策略。M但從統(tǒng)計數據來看，企業(yè)成功開展并購活動僅僅占比只有30%，很多企業(yè)并購活動的開展和預期目標不一致。價值觀是指對某一事物的態(tài)度以及是非的評判標準，是企業(yè)文化的核心部分。 核心員工整合后的管理工作準備不足企業(yè)并購會產生大量的不確定因素，組織結構上的新舊交替會對員工原有的心理契約產生沖擊，特別是核心員工，更是將并購看做是一種威脅，他們擔心企業(yè)并購后會被忽視，失去原有的核心地位，未知的職業(yè)前景，會令他們感到不安，企業(yè)開展并購活動存在很多不確定因素，新舊組織的更替會影響影響員工工作的積極性，原本認為穩(wěn)定的工作來源于努力與忠誠的觀念被顛覆。在企業(yè)開展并購活動之后，一旦核心人才與領導層無法有效交流，對于企業(yè)長期的發(fā)展目標與經營策略難以有所了解，只會導致并購活動完成之后，核心員工會失去工作的方向與目標，難以適從，對工作積極性的提高不利?？梢奛企業(yè)原組織結構劃分過粗，分工不明確，監(jiān)管不到位，很難適應集約化、機械化生產的需要。而事實上，核心員工最重視的是自我控制權利的掌握，渴望尋求一條有助于自我價值觀與核心能力發(fā)揮的未來發(fā)展道路，確保自我職業(yè)發(fā)展前景與成就感的落實。由于C集團的指導不足及N企業(yè)缺乏整體系統(tǒng)的組織規(guī)劃，企業(yè)的組織結構每運行半年時間就需要進行大幅度的調整，對企業(yè)的運行效率產生了極大的影響，對企業(yè)人員的工作效率影響更加突出。P（2） 追求效益最大化的人員配置方式?？梢?，如果建立了合理的績效管理系統(tǒng)，不但可以使得企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以落地，同樣可以使得戰(zhàn)略與考核達成協(xié)同效應，既突出了考核的重點也引導企業(yè)員工按照組織要求完成戰(zhàn)略目標?？荚u指標是在績效考評過程中所制定的定量或定性的指標，其作用在于進一步明確戰(zhàn)略規(guī)劃的方向，保障戰(zhàn)略目標的順利實現。財務指標中只對上年度的成本進行核算后制定成本調控范圍，并未對該范圍指標所涵蓋項目和獎懲措施進行說明，以至指標雖然確定，但指標的所涉及部門、人員均職責均不明確，很難使各部門、崗位人員形成合力，作為指標執(zhí)行主體的生產部門，因未看到指標完成對自身利益的實際影響，因此，對該指標完成均不重視。C集團整體薪酬是基本工資和激勵工資組成，員工福利普遍偏高，而N企業(yè)薪酬主體為績效工資，員工工作時間和效率直接決定了員工的薪酬幅度。在市場經濟發(fā)展的過程中，由于人才的競爭日趨激烈，在內外組織的共同作用下，核心員工的流動性不斷加大，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。從國內外很多并購失敗的案例中可以看到，并購之所以失敗，作為并購企業(yè)，并購活動開展之前往往難以全面了解被并購企業(yè)人力資源的實際情況，導致無法執(zhí)行核心員工保留方案，引起企業(yè)大量流失管理人才，同時由于企業(yè)存在差異文化，導致提高人力資源管理成本，降低管理效率，最終引發(fā)資本危機，并購活動宣布失敗。保留人才，關鍵步驟在于評估關鍵人才。這些人才無法復制，具備創(chuàng)新價值與技術優(yōu)勢，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。 人盡其才規(guī)劃按照企業(yè)人才發(fā)展計劃與發(fā)展整體規(guī)劃的需求，結合不同人才識別方法，深入了解企業(yè)核心員工具備的技能與工作能力，設置有針對性的崗位發(fā)揮其的技術優(yōu)勢。 繼任管理規(guī)劃在企業(yè)中，所謂繼任管理，即企業(yè)對于關鍵崗位適配的人才持續(xù)追蹤并確定，開發(fā)高新技術人才時，確信人才對于企業(yè)未來長期發(fā)展與提高核心優(yōu)勢將能發(fā)揮積極作用。所以，企業(yè)完成并購活動之后可以通過晉升渠道的完善、培訓機會的供給，使核心員工清楚的意識到自己在新組織的職業(yè)定位與發(fā)展方向。在具體實踐時，很多企業(yè)都會更重視評估價值環(huán)節(jié)中的考核工作，而不是貢獻價值的引導。對員工與組織的發(fā)展目標進行及時調整；一旦企業(yè)發(fā)展重心與未來戰(zhàn)略有所變化時，有針對性的轉變員工與組織的考核績效模式、考核時間與考核項目。薪酬待遇的科學化與合理化，有助于員工工作積極性的提升，制定科學薪酬待遇制度有助于員工流動比率的降低，合理化薪酬的執(zhí)行有助于競爭有序開展，薪酬合理化有助于企業(yè)工作積極性的提升，對企業(yè)效率提高有利。N企業(yè)雖為新加入的企業(yè)，但其業(yè)務范圍在集團主要支撐的范圍之外，盈利能力并不強，兩種不同性質企業(yè)合并，面臨的問題也必然增加，對企業(yè)共同目標的建設、企業(yè)文化的融和等方面均面臨著諸多挑戰(zhàn)。以上問題雖非本文所討論重點，但在未來的并購過程中依然需要引起整個集團的注意，下面筆者將就并購后人力資源方面的解決方案進行逐一的備述。P圖42 N企業(yè)直線職能制組織結構資料來源：自繪。所謂人才戰(zhàn)略即在整個組織中實現的從規(guī)劃、招聘、開發(fā)、,accesses Decemb。最后，在整體規(guī)劃組織結構形式后，對部門的主要管理人員進行甄選，避免專業(yè)素質較低或人情管理者的出現，必要時C集團應借助集團人力資源成熟的測評管理模式，以“大五”人格模型為基礎， and ,”The Big Five Personality Dimensiongs and Job Performance :A Metaanalysis” Personnel Psychology, Spring 1991.根據成功收購公司的特質模型為依據，結合N企業(yè)的實際管理情境，采用沙盤推演、無領導小組討論等形式，對于企業(yè)的管理人員和骨干員工進行測評，根據圖43所示的N企業(yè)管理者勝任力模型，甄選并晉升真正合適的管理人員推動企業(yè)管理的職業(yè)化和正規(guī)化。庫爾特著，孫健敏譯，《管理學》，（北京）中國人民大學2003年9月第7版。 組織結構的重新調整在C集團并購N企業(yè)的過程中，為了平穩(wěn)的過渡，在并購后企業(yè)的組織結構再次調整中，對核心員工的管理策略主要遵循以下幾個幾點原則：（1）基于團隊發(fā)展與個人學習提高的原則。雖然本文以研究企業(yè)并購后的整合方式及策略為主，但很多問題是發(fā)生在企業(yè)整合活動之前，做好企業(yè)并購前人力資源調查和職責分工，可避免并購后諸多問題的發(fā)生，因此并購前的人力源工作依然需要引起足夠的重視：第一，在并購前進行專業(yè)的人力資源調查。核心員工未來發(fā)展方向可以通過不同方式來辨別，其中包括能力座談、調差問卷、評價行為等。結合員工的崗位優(yōu)勢，有針對性的分配權重與考核量化指標，在企業(yè)領導層設計年度考核量化業(yè)績指標，以此來考核績效，并結合全面評議和考核量化的方法。獲得資本與勞動所得的科學規(guī)劃，依據的是員工貢獻價值與技術能力，而不是員工的職稱、學歷或工作年限，報酬的依據是內部績效，才能讓員工真正認知其獲得報酬的要素是看其對企業(yè)的貢獻值。所謂縱向通道，即科學設計整合完成之后的專業(yè)化序列，在專業(yè)序列中，作為核心員工，通過提高管理能力與專業(yè)知識技能，實現與優(yōu)質崗位的絕對匹配，最終完成職業(yè)發(fā)展。第二，結合評估工具與方法，評估潛在的核心員工，其中最常見的評估工具包括考核績效的信息數據，可通過心理測驗、個性測試、評價中心、扮演角色等方法。 整合績效管理績效在企業(yè)中是管理的核心，企業(yè)之所以要展開并購行動，就是為了謀求更大、更高、更長遠的發(fā)展，因此，管理的核心還是應圍繞績效來展開。業(yè)績提升離不開核心員工工作積極性的發(fā)揮，特別是技術人才，在企業(yè)長遠發(fā)展過程中發(fā)揮領頭羊的作用。但是關于人才，如何選取、如何制定人才選撥標準，這些都是人力資源工作的核心重點，也是并購活動開展的關鍵。 機構重組，滲透融合完成并購談判之后，并購企業(yè)進駐被并購企業(yè)，實現人才整合，但由于員工之間不相識，在員工工作氛圍中容易出現敵意，甚至產生矛盾。 組織分離，吸納整合關鍵人才的流失，會給被并購企業(yè)帶來震蕩，造成企業(yè)的盈利能力下降，這是并購企業(yè)最不愿意發(fā)生的問題。且N企業(yè)工人工資以南京最低工資標準為基礎確定，%，執(zhí)行集團7%的增幅標準將使N企業(yè)面臨違法操作的風險。（3）考評結果應用方式單一。績效指標應是企業(yè)戰(zhàn)略的體現，關系企業(yè)戰(zhàn)略決策是否能順利落地，在C集團并購N企業(yè)之初，有三大年度既定戰(zhàn)略目標需要實現：N企業(yè)管理規(guī)范化并與集團管理順利對接；降低N企業(yè)成本支出；著力培養(yǎng)企業(yè)后備科研人才。 因此，在C集團在并購N企業(yè)后，以何種方式對企業(yè)效率及員工績效進行考核成為了企業(yè)考評體系關注的重點，但由于C集團成立時間較短，對N企業(yè)的運營狀況不了解等方面的原因，并購后，N企業(yè)始終未建立一套行之有效的績效管理體系，因此，在績效管理方面問題顯得尤為突出，其問題集中表現在以下幾個方面：（1）考評主體模糊。C集團在并購N企業(yè)后，采取了一系列柔性的人力資源配置手段，最大限度的保障了N企業(yè)原有員工的工作穩(wěn)定和收益。庫爾特著，孫健敏譯，《管理學》，（北京）中國人民大學2003年9月第7版，319頁。企業(yè)并購活動完成之后，必須為核心員工創(chuàng)造一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，并重視員工的核心作用，幫助員工完成職業(yè)規(guī)劃，幫助員工確定未來發(fā)展方向，在長效目標的推動下完成工作，才能提高員工工作的積極性。再者，如果企業(yè)不重視核心員工，在未來企業(yè)發(fā)展過程中不夠重視，管理核心員工尚未納入戰(zhàn)略性發(fā)展計劃之中，對于核心員工的重視與未來企業(yè)發(fā)展不匹配，作為核心員工無法感知企業(yè)的重視，在企業(yè)無法體會到存在感，只會導致核心員工喪失自身潛力發(fā)揮的積極性。C集團對N企業(yè)完成并購后，C集團根據N企業(yè)實際經營管理的特點，對于N企業(yè)的組織結構進行了調整。在企業(yè)管理層內部，由于企業(yè)文化差異的存在，導致企業(yè)經濟發(fā)展理念與管理風格有所不同，這些差異一旦無法及時消除，將會導致不同企業(yè)的領導層產生矛盾沖突，出現對立，無法配合完成工作。所以，作為并購企業(yè)，其管理核心人才的態(tài)度，將會直接影響核心員工工作的積極性與穩(wěn)定性，并購企業(yè)如果重視管理核心人才，那么作為核心人才自然也會有所感知，繼而努力為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，長期保持穩(wěn)定工作的態(tài)度。而N企業(yè)一直是民營企業(yè)，長期以生存及發(fā)展做為企業(yè)的目標，企業(yè)的遠期目標并不明確，加入C集團同樣使得N企業(yè)的榮譽感倍增，但由于N企業(yè)加入時間尚短，對于N企業(yè)在C集團的未來發(fā)展方向并沒有明確地規(guī)劃，也未曾進行系統(tǒng)的培訓，因此，N企業(yè)始終處于價值觀的模糊混沌狀態(tài)，無特別的轉變也經常處于反復狀態(tài)之下。所謂整合企業(yè)文化，不是簡單的拼湊或疊加不同企業(yè)的文化，而是取其精華去其糟粕，有效的融合發(fā)展，以此來構建一種全新的新企業(yè)文化，在企業(yè)組織中將新文化的價值作用充分的發(fā)揮出來。Z其次，建立適宜的人才評估標準，為彌補在某些方面技術力量的不足，C集團在并購中對N企業(yè)績效有出突出貢獻的關鍵人才進行鑒別并采取針對性的挽留計劃。 人力資源的職能整合在并購過程中，基于N企業(yè)原有人員的職業(yè)技能水平和適應C集團經營發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，為避免較大的人力資源動蕩，C集團在本次并購中最大限度的保留了N企業(yè)各部門原管理、生產、技術、市場等方面的人員，對于人力資源各方面職能進行了初步的梳理——（1）薪酬體系設計。圖34 C集團微波暗室業(yè)務鏈資料來源：自繪如圖35 C集團整合后的業(yè)務區(qū)域拓展情況匯報資料中可以看出，C集團與N企業(yè)在市場業(yè)務拓展方向上互補作用明顯，企業(yè)市場的區(qū)域優(yōu)勢逐步顯現。在與C集團的接觸中，N企業(yè)了解到C集團完善產業(yè)鏈的期望，在考慮到自身的技術優(yōu)勢、擴展自身產業(yè)結構的需求，以及全面評估C集團的實力基礎上，接受了C集團對N企業(yè)提出的并購方案，最終達到雙贏發(fā)展。在航空、航天、電子、船舶、兵器、高校、科研院所等諸多科研生產領域建成1000余間電波暗室并投入使用，設計并建造了國內諸多大規(guī)模復雜電磁環(huán)境仿真、目標特性測試（RCS）、天線測試系統(tǒng)、電磁兼容測試系統(tǒng)等國內及世界領先的電波暗室。C集團秉承“科技強軍、航天報國”的發(fā)展理念，著力提高自主創(chuàng)新能力，著力轉變企業(yè)經濟增長方式，加速推進軍民融合，為提升國家信息產業(yè)轉型升級貢獻力量。無論是戰(zhàn)略型、描述型還是規(guī)范型管理理論，在實施人力資源管理中都涉及到企業(yè)的績效管理問題。這一研究結果，大大促進了人力資源管理在提高企業(yè)競爭力方面的研究，促使了戰(zhàn)略型人力資源管理理論的興起。 人力資源管理研究綜述人力資源管理是現代管理系統(tǒng)中的重要組成部分，相對于傳統(tǒng)的管理學理論，人力資源管理是一個嶄新的領域。在目前的企業(yè)并購中，這種戰(zhàn)略發(fā)展理論往往是作為最優(yōu)先級的管理基礎，然后再進行深度實踐。 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論是在企業(yè)競爭戰(zhàn)略理