【正文】 目標(biāo)就成為空談。通過文化激勵能有效強化員工工作的忠誠度，從本質(zhì)上將員工抵觸心理消除，培養(yǎng)核心員工工作的信仰，實現(xiàn)核心員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的有機結(jié)合。C集團對N企業(yè)的人力資源情況進行了盤點，劃定了特殊、關(guān)鍵的人員，并采取了談話、調(diào)薪等一系列手段給予保留。兩種人員配置的方案都沒有起到應(yīng)有的效果，均為企業(yè)并購后的人員配置帶來了極大的難題，為企業(yè)并購后績效的提升帶來了較大的困難。被考評人未具體到人，各受考評的對象并不明晰自己的績效指標(biāo)，也未劃定指標(biāo)的具體完成人和承擔(dān)部門，看似是公司級的指標(biāo)，但卻與具體的執(zhí)行層面員工無關(guān)，被考評主體缺位嚴(yán)重。然而，N企業(yè)的考核指標(biāo)只考慮了企業(yè)生產(chǎn)成本的下調(diào)，對于銷售、管理和財務(wù)成本未進行綜合衡量，以至出現(xiàn)生產(chǎn)成本走低，而其他成本核算時出現(xiàn)無變動或小幅上揚的趨勢，在企業(yè)整體成本上并未體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢。C集團并購N企業(yè)后，承接了集團公司對薪酬調(diào)整的要求，即工資總額增長速度與利潤總額增長速度掛鉤；投資與EVA掛鉤；新建勞動關(guān)系人數(shù)與全員勞動生產(chǎn)率掛鉤的“三掛鉤”原則，以上幾點雖符合集團公司的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，但對于剛剛并入的N企業(yè)而言，以上核算過程過于復(fù)雜，并不適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。綜上所述，雖然納入C集團后，集團對于N企業(yè)的薪酬進行了整體調(diào)整，但調(diào)整的方式過于復(fù)雜，幅度并不符合N企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對企業(yè)未來薪酬管理及人員的留存形成了較大的隱患。其次，人力資源制度的出臺，必須以核心員工的保留、溝通協(xié)調(diào)、穩(wěn)定人才為標(biāo)準(zhǔn)，制定有針對性的系統(tǒng)策略。由雙方企業(yè)選派優(yōu)秀的管理人才組成管理小組，或外聘優(yōu)秀權(quán)威人才，指派有經(jīng)驗的人才完成工作。企業(yè)完成并購之后，建設(shè)與管理企業(yè)文化，其實就是在企業(yè)中滲透文化理念，讓每一位核心員工積極認(rèn)同并購企業(yè)的內(nèi)部文化，從本質(zhì)上提高被并購企業(yè)的總體素質(zhì)，讓被并購企業(yè)的員工，在新的企業(yè)環(huán)境中，感受到是實在在的歸屬，從而培養(yǎng)出對并購企業(yè)的信仰與忠誠，并將員工對企業(yè)的忠誠建立在堅定的個人信仰之上。企業(yè)完成并購之后，只有完善核心員工優(yōu)勢才能實現(xiàn)整合，其中必須重視以下幾點： 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃企業(yè)為了實現(xiàn)并購的最終目的，在整合資源的過程中，第一步是戰(zhàn)略性人才發(fā)展計劃的制定，在未來組織發(fā)展的過程中實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化。最重要的是管理目標(biāo)環(huán)節(jié)，通過并購活動完成之后確保員工目標(biāo)、組織目標(biāo)與部門目標(biāo)的一致化，同步實現(xiàn)新組織與員工績效的提高，這是制定績效方案時必須重點關(guān)注的問題。第五，設(shè)計職業(yè)通道。詳細(xì)的人才崗位設(shè)置方案與整合人才資源方案的制定，有助于并購活動開展的過程中人才流失比率的控制、維持穩(wěn)定性發(fā)展、管理與整合人才的制度落實。 建立規(guī)范的績效管理系統(tǒng)考核績效與績效反饋制度的構(gòu)建，建立在榜樣、興起、關(guān)懷與榮譽的基礎(chǔ)之上，發(fā)揮員工工作的積極性，提高員工工作的忠誠度與歸屬感；薪酬制度，例如福利獎勵與薪酬，都必須建立在績效考核與科學(xué)分析工作的基礎(chǔ)之上，結(jié)合短期鼓勵與長期激勵，建立具有競爭性的薪酬制度，力求動態(tài)性與公平性的平衡，對激勵制度與薪酬制度進行完善。結(jié)束考核之后，開展面對面的交流，針對考核結(jié)果、員工存在不足、改良空間、工作績效優(yōu)勢等方面進行，實現(xiàn)一致化。第5章 C集團并購N企業(yè)后的核心員工管理方案C集團在成立之初即對企業(yè)的主營業(yè)務(wù)進行了規(guī)劃，其主營業(yè)務(wù)方向有四個：電子藍(lán)軍與指揮控制、信息安全與信息交流、微系統(tǒng)設(shè)計、現(xiàn)實電磁技術(shù)應(yīng)用。人力資源整合團隊的組成，能在并購過程中成為并購與被并購企業(yè)之間的橋梁，在并購前制定并購的整體方針政策，在并購過程中根據(jù)實際情況調(diào)整企業(yè)的人力資源策略保證企業(yè)并購的順利推進，在并購后對于各項策略進行調(diào)整，加強雙方企業(yè)文化的融合。同時，加強整個企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管職能，加強質(zhì)量管理和內(nèi)部廉政建設(shè)，為核心員工的發(fā)展提供一個平等、公平、公正的平臺。 組織職能的重新劃分C集團并購N企業(yè)后，原有的各項組織職能劃分并不清晰，如上文所述，一項職能多部門共擔(dān)或多項不相干職能一個部門管理的情況時有發(fā)生，為解決以上問題，并在調(diào)整N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)后使各部門的銜接更加順暢，需要對N企業(yè)的部門職能進行重新的劃分。為避免這一情況在未來的并購活動中再次發(fā)生，有必要科學(xué)制定整體的核心人員配置計劃。 企業(yè)并購后核心人力資源的調(diào)整策略 并購后企業(yè)核心人力資源配置策略針對C集團在并購N企業(yè)過程中所出現(xiàn)的企業(yè)人員效益最大化配置，首先需要防止核心員工的流失問題，并提前進行核心人員管理問題的預(yù)警方案的設(shè)計。N企業(yè)在納入C集團后，約半年時間就進行一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，此調(diào)整頻率亦過于頻繁，部門核心人員剛剛適應(yīng)原有組織的運行模式，又需重新適應(yīng)新的組織框架安排，核心員工根本無法發(fā)揮核心職能作用。從管理實踐的經(jīng)驗總結(jié)來看，N企業(yè)現(xiàn)行的直線制組織結(jié)構(gòu)形式，并不適于核心員工未來的發(fā)展。企業(yè)的并購目的在于加強協(xié)同效應(yīng)，只有并購方與被并購方在技術(shù)、人員、資源等方面能形成合力，才會達(dá)到最佳的并購效果，專業(yè)而完整的人力資源調(diào)查能夠降低并購后企業(yè)人員法律風(fēng)險的發(fā)生，因此，有專業(yè)的調(diào)查方式和手段才能保證后續(xù)工作的順利進行，但C集團因成立時間較短，人力資源的專業(yè)人員匱乏，之前的調(diào)查并不細(xì)致，以至后續(xù)出現(xiàn)問題較多，此一情況需要在未來的并購活動中加以注意。同時，作為企業(yè)，必須制定完善的員工晉升制度，為核心員工提供更多渠道的晉升空間。自建立管理績效體系之后，作為企業(yè)管理人員，應(yīng)該重視和核心人才展開交流，對工作發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)進行交流。因此，企業(yè)應(yīng)建立一套生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的良性的循環(huán)系統(tǒng)。建立職業(yè)通道，有助于企業(yè)人力資源優(yōu)勢的有效發(fā)揮，建設(shè)人力資源發(fā)展環(huán)境，實現(xiàn)并購企業(yè)未來長效進步。作為企業(yè)，可以結(jié)合未來發(fā)展計劃與崗位素質(zhì)，有針對性的培訓(xùn)繼任者，在組織發(fā)展的過程中培訓(xùn)符合崗位發(fā)展需求、具備各種專業(yè)能力與知識的人才。管理績效有助于實現(xiàn)并購活動完成之后員工與組織的發(fā)展目標(biāo)，通過約束激勵機制的建立，在新組織內(nèi)部推動核心員工朝著未來發(fā)展方向前進，實現(xiàn)組織與員工的績效同步提升。 核心人力資源整合管理模式的實施 完成企業(yè)并購之后，需要重視全方位的資源整合，在企業(yè)整合過程中，必須重視技術(shù)、運營與財務(wù)等關(guān)鍵部分，從本質(zhì)上看企業(yè)發(fā)展的好壞，關(guān)鍵在于不同運營環(huán)節(jié)員工發(fā)揮的技術(shù)能力。 文化包容，創(chuàng)新發(fā)展 在企業(yè)中，文化的核心就是企業(yè)人的塑造，塑造企業(yè)人是企業(yè)文化的重點。這一問題的處理，離不開企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的發(fā)揮，只有多為對方企業(yè)考慮才能更周到的解決。首先，整合并購開展之前，必須重視核心員工的管理制度制定，對保留人才引起足夠的重視。在N企業(yè)進入C集團之前，已有自成一體的薪酬管理模式，各崗位薪酬處于南京本地薪資的中游，員工對個人的薪資較為滿意。綜上所述，N企業(yè)的績效考評體制并未真正建立，只是在某些指標(biāo)上進行控制，作為企業(yè)年底獎金核算的依據(jù)之一而存在，績效考評的建立尚需時日完成，仍然需要更進一步的改進。其次，績效指標(biāo)缺乏全面性。然而考核目標(biāo)的制定中，兩個主體均不清晰。且N企業(yè)員工在薪酬福利、培訓(xùn)等多方面與C集團依然存在較大差距；此外，C集團在績效方面對財務(wù)數(shù)據(jù)的過度依賴更加深了N企業(yè)員工的疑慮，他們擔(dān)心自身的業(yè)務(wù)會被進一步的壓縮，薪酬支出會進一步縮水，當(dāng)C集團掌握了企業(yè)核心技術(shù)及生產(chǎn)管理方式后，最終會放棄N企業(yè)，使得N企業(yè)二次陷入重整和改革，個人的職業(yè)穩(wěn)定及發(fā)展很難得以保障；最后，由于C企業(yè)資金實力雄厚，在并購后迅速引進各種大型機械設(shè)備增加勞動生產(chǎn)率，以工人為主體的N企業(yè)，部分工人面臨工作內(nèi)容壓縮，計件工資降低的處境。 人員配置缺乏規(guī)劃C集團在并購N企業(yè)后，對企業(yè)的人力資源進行了盤點和重新配置，以求發(fā)揮雙方企業(yè)的優(yōu)勢，減除冗員，達(dá)到1+12的人力資源優(yōu)化配置效果。如果激勵機制不規(guī)范，核心員工就無法從企業(yè)中獲得長期、穩(wěn)定、發(fā)展的激勵感受，因而就對企業(yè)的發(fā)展激勵、管理激勵期望值不高，失去積極工作的積極性，甚至向外謀求更好的發(fā)展。由于新設(shè)部門職責(zé)較之前細(xì)化，部分職責(zé)以轉(zhuǎn)移至其他部門承接，因此頻繁出現(xiàn)流程銜接不暢的問題。調(diào)整后的N企業(yè)組織架構(gòu)及職能見下表。管理層如果發(fā)生對立將會導(dǎo)致核心人才喪失工作忠誠心，推動人才外部謀求發(fā)展，以此來逃避企業(yè)內(nèi)部沖突的發(fā)生。更沒有及時將原有職能與現(xiàn)職能進行統(tǒng)一調(diào)配，導(dǎo)致N企業(yè)的核心員工沒有得到及時的安置，造成人力資源嚴(yán)重浪費，企業(yè)管理成本仍然居高不下，沒有達(dá)到效益最大化。管理風(fēng)格屬于企業(yè)文化中層內(nèi)涵的重要組成部分，C集團屬于央企管理序列，管理風(fēng)格較為嚴(yán)謹(jǐn)，層級觀念較深，在員工職位等級管理方面偏重于學(xué)歷、資歷、政治素養(yǎng)和過往履歷等多方面的考量，量德、量才、量資歷給予選撥任用，各方面人員綜合能力要求較強。企業(yè)文化也會在時間沉淀過程中趨于穩(wěn)定，而一旦出現(xiàn)并購重組等外部推力，企業(yè)文化將再次出現(xiàn)波動，而這種波動會對員工的績效和工作滿意度產(chǎn)生影響，其影響方式正如圖314所示。綜上所述，基于合理、有效的人力資源整合措施，C 集團在兼并N企業(yè)的過程中基本實現(xiàn)了人力資源的平穩(wěn)過渡。首先，C集團在并購過程中并未急于輸出自身的文化，而是通過各種方式，反思過去的企業(yè)的行為，關(guān)注當(dāng)下企業(yè)的變化并重新樹立企業(yè)的新目標(biāo)及愿景，使各層級人員重新找到各自的位置和方向，從而與公司再次達(dá)成心里上的契約。如圖39 N企業(yè)并購前后薪資對比圖所示，C集團根據(jù)N企業(yè)原有的薪酬體系，建立了以關(guān)鍵崗位為核心的具備內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬策略，并通過參考集團內(nèi)類似企業(yè)的薪酬架構(gòu)和市場價格，對于N企業(yè)的薪酬架構(gòu)進行了局部的調(diào)整，同時，為穩(wěn)定N企業(yè)的人心，對于N企業(yè)的薪酬進行了有針對性的統(tǒng)一普調(diào)，使原居于市場中下水平的薪酬體系得以提升，從而提高了N企業(yè)的市場競爭力。圖36 C集團人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)對比資料來源：C集團國資委2015年底人力資源統(tǒng)計報表材料經(jīng)過反復(fù)論證后，C集團兼并N企業(yè)不僅可以降低企業(yè)內(nèi)部運營成本，更有利于企業(yè)原銷售渠道向東南地區(qū)的拓展，同時也可以彌補N集團在該領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的缺失；而N企業(yè)在納入C集團后，可憑借C集團優(yōu)勢及行業(yè)特點，拓展航天客戶資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)自身的品牌形象，此次并購行為可謂契合雙方利益點的優(yōu)良產(chǎn)業(yè)兼并模式。C集團之前對于N企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品均采用外部采購的模式，N類型企業(yè)產(chǎn)品成本一般約占整體項目成本的30%，且所生產(chǎn)產(chǎn)品在項目中必須使用，故該產(chǎn)品的利潤率較高，利潤率約占30%以上。N企業(yè)始終著眼于集團公司“大防務(wù)、大安全”的發(fā)展理念，堅持走中國特色的軍民融合之路，憑借自身專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，深入實施“裝備制造業(yè)與信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，航天防務(wù)產(chǎn)業(yè)、民用產(chǎn)業(yè)同步升級”的戰(zhàn)略舉措，在信息技術(shù)、裝備制造等方面開發(fā)了一系列軍民融合的技術(shù)產(chǎn)品。北京總部北京三級子公司福州三級子公司南京三級子公司重慶三級子公司3家四級子公司2家四級子公司1家四級子公司圖31 C集團組織結(jié)構(gòu)資料來源：C集團北京總部人事黨群紀(jì)檢部 C集團經(jīng)營情況C集團作為航天系統(tǒng)第9家上市公司，產(chǎn)品涵蓋電子藍(lán)軍、指控通信、電磁安防和發(fā)電設(shè)備四大主營業(yè)務(wù)，C集團在北京、南京、福建、重慶等多地均設(shè)有生產(chǎn)、研發(fā)基地，擁有員工1500余人。規(guī)范型管理理論關(guān)注的重點是特定環(huán)境下的人力資源管理政策與實踐，這一理論認(rèn)為，特定的人力資源管理政策與實踐，對企業(yè)績效會產(chǎn)生相應(yīng)的影響效應(yīng)。學(xué)者們對戰(zhàn)略概念的理解角度不同，也引申出多種觀點的戰(zhàn)略型人力資源管理領(lǐng)域理論，后來的研究者們也在不斷拓展新興的戰(zhàn)略型人力資源管理領(lǐng)域。德魯克(Peter. F. Druker)教授， 在著名的《管理的實踐 》一書中，首先提出了“人力資源 ”這一概念,他認(rèn)為，人所具有的“特殊能力”，是企業(yè)中其它資產(chǎn)所不具備的。在目前多數(shù)的企業(yè)并購行為中，可以非常明顯的看到規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟理論的效應(yīng)，其對企業(yè)并購后的人力資源管理，有著相當(dāng)?shù)挠绊?。E組織行為學(xué)派在文化融合理論的基礎(chǔ)上研究并購對個人和組織的影響，提出并購企業(yè)間的文化趨同將有利于員工的融和。但是在合并數(shù)量上，并沒有規(guī)定。（3）經(jīng)驗總結(jié)法在基于對C集團并購N企業(yè)過程中所產(chǎn)生的問題進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，采用經(jīng)驗總結(jié)法，對企業(yè)并購后的人力資源整合問題進行深入的解析，并依據(jù)本人過往經(jīng)驗和其他并購企業(yè)的成功經(jīng)驗，給予問題的解決建議。文獻(xiàn)綜述部分結(jié)合企業(yè)并購研究理論及各研究的主流觀點，闡述企業(yè)并購中核心人員管理的重要性。（2） 案例實踐橫向并購主要針對同一市場提供相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)進行并購。但是，在并購重組過程并非一帆風(fēng)順，會出現(xiàn)各種問題。導(dǎo)致企業(yè)并購活動開展失敗一個主要的因素是和人們有關(guān)的風(fēng)險因素被忽視，可見人才的保留與管理意義重大。在中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)的并購已經(jīng)成為一種常態(tài)化的企業(yè)擴大自身規(guī)模，彌補不足，增強抗風(fēng)險能力的重要方式及手段。 研究內(nèi)容與研究方法 研究內(nèi)容本文結(jié)合理論和實際操作的內(nèi)容，對企業(yè)并購后的人力資源管理的各主要環(huán)節(jié)研究?；旌闲筒①徥侵阜謱儆诓煌I(lǐng)域且無特別生產(chǎn)、銷售聯(lián)系的企業(yè)之間進行的并購。最后，通過對C集團并購N企業(yè)的核心人員管理問題做進一步結(jié)論，提出今后的研究方向。 創(chuàng)新之處 核心人員是企業(yè)并購后的重要人才，也是企業(yè)并購后的管理重點，由于并購前的企業(yè)文化背景差異，使得被并購企業(yè)的核心人員很難從心理上認(rèn)同與接受并購企業(yè)的管理模式。收購一般有兩種主要方式：資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。盡管這四個流派在企業(yè)并購過程中的管理，理論傾向和著重點不完全一樣；但是對于企業(yè)的并購后的人力資源管理，其衍生出來的系統(tǒng)和結(jié)論都具有相當(dāng)?shù)膮⒖純r值，對企業(yè)的并購后的人力資源管理起到了重要的作用。圖21 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模型資料來源：唐東方，《戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例》（北京）中國經(jīng)濟出版社，2011年第一版。圖22 規(guī)模經(jīng)濟模型資料來源：吳德慶，馬月才，王保林，《管理經(jīng)濟學(xué)》（北京）中國人民大學(xué)出版社，2010年第五版。半個世紀(jì)以來，學(xué)者們從各個不同的角度對人力資源管理的內(nèi)涵展開了研究，試圖從不同的角度對力資源管理的基本理論進行深入的探討，以便更好指導(dǎo)企業(yè)的管理活動。其先進性是能夠?qū)θ肆Y源管理所包含的變量進行全面的把握，不足之處是無法提示人力資