【正文】 期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。例如為什么他的企業(yè)效率高，員工的工作積極性也高呢？美國企業(yè)界的巨人艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性。企業(yè)文化已被認為是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素，建立并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化是有效實施管理和提高經(jīng)營業(yè)績的重要途徑，對企業(yè)長期發(fā)展具有重大作用。判定落實知識、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的具體辦法；研究制定企業(yè)經(jīng)營管理者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權(quán)等分配形式。例如，企業(yè)建立內(nèi)部招聘系統(tǒng)，公布企業(yè)空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應(yīng)聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發(fā)揮其專業(yè)特長。引導(dǎo)員工科學(xué)設(shè)計職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向越來越明確，他們要求企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)企業(yè)同意規(guī)定的職業(yè)發(fā)展道路。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側(cè)重于其現(xiàn)實能力，就是所謂的“專業(yè)對口”。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意?？上У氖?，從2003年大中專院校的畢業(yè)生就業(yè)情況看來，仍然存在很多得民營企業(yè)或合資企業(yè)在與畢業(yè)生達成口頭協(xié)議后卻沒有簽定比較正規(guī)的試用或勞動合同，從而出現(xiàn)了有工作畢業(yè)生不敢去，也不敢放心去做，因為這樣得協(xié)議缺乏應(yīng)有的安全感。認識不足，起步不齊，人力資源管理水平不高對人力資源進行管理時既要有科學(xué)得人力資源管理制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級部門主管在內(nèi)得所有管理者的直接參與應(yīng)用。其次，它容易導(dǎo)致人員配置不合理。這六大功能雖各有側(cè)重，但又不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互促進、是一個循環(huán)的過程。（2）人力資源管理的重要性隨著所謂的“知識經(jīng)濟”時代的到來，HRM因其與人的因素的內(nèi)在的密切聯(lián)系而使得其重要性日顯突出。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。但是一些民營企業(yè)缺乏依靠人才來發(fā)展壯大企業(yè)得長遠眼光，對開發(fā)人才資源的積極性不高，主動性不強，往往只滿足于企業(yè)尚能在當時得環(huán)境中勉強立足得線裝，不愿花人力=精力、財力引進高素質(zhì)人才，使企業(yè)發(fā)展的速度放慢，甚至喪失難得的發(fā)展機遇。所以說，民營企業(yè)建立合理、有效的雇傭合同制對企業(yè)招人、用人都有很大得裨益。重點抓好人才使用性開發(fā)，營造好用人育人機制人才使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機制。而對于崗位職責不明確的工作，像一些創(chuàng)新性的工作。在一些組織規(guī)模較大的民營企業(yè)中，員工可能不再是在管理人員的監(jiān)督下逐步晉升職務(wù)，而是靠自己的才能發(fā)揮得到職務(wù)的晉升。這樣做的同時也大大降低了人才流失率。采取有效的措施，建立防止人才流失的應(yīng)對機制人才外流是當前亟待解決的問題，特別是一些企業(yè)幾乎成了人才培養(yǎng)的基地，個別單位甚至出現(xiàn)“出超”現(xiàn)象，流出的比流入的多。一個企業(yè)的文化起源，往往同公司創(chuàng)始人的思想意識、創(chuàng)業(yè)精神、工作作風、管理風格、個性、素質(zhì)、品格等有著直接聯(lián)系?！倍{(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要職能。造成這些的原因主要有以下幾點：創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因為培訓(xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢（1）資源匱乏難招人。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關(guān)鍵人才價值的體現(xiàn)。(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。另一方面，民營企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應(yīng)退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。通過多方面的了解與所聞所感，我認為省內(nèi)多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理所面臨的困境主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一、企業(yè)整體發(fā)展目標的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據(jù)可依。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。不難想象：連員工應(yīng)享有的權(quán)利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權(quán)威可言。但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓(xùn)專員；并且要加強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn)。我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史不長，人員比較年輕化，這使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，這類企業(yè)一般在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展較快。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀我國加入WTO后，面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。而多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實績，甚至以貌取人，難以保證人才的進入。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。更嚴重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。首先是沒有—個合格的培訓(xùn)規(guī)劃人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合員工，或者只培訓(xùn)高級人員，忽略基層人員等。(1)進行合理的組織設(shè)計。注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專業(yè)化和規(guī)范化的軌道。在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上。(1)抓住重點培訓(xùn)對象。加強企業(yè)文化建設(shè)，從管理上充分體現(xiàn)對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。因此，創(chuàng)新是根本，一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓；另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國中小企業(yè)特點的“本土化”人力資源管理制度。(2)選擇正規(guī)培訓(xùn)機構(gòu)。府者下”的良好工作氛圍。實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。(2)建立科學(xué)的人才選用機制。民營企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略分析民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，以企業(yè)發(fā)展目標為基礎(chǔ)進行企業(yè)人力資源管理。 人力資本投入不足，培訓(xùn)機制不完善人力資源管理論認為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。缺乏客觀標準績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作聯(lián)系密切，但實際中，民營企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應(yīng)的標準，隨意性強。 人才引進在方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性(1)缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點”，招聘企業(yè)往往多次重復(fù)性地到本地區(qū)的人才市場去尋找所需的人才。這種精細而又務(wù)實的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。(2)學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化。六、加強企業(yè)文化建設(shè)，對現(xiàn)有員工加強培訓(xùn)與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結(jié)合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識培訓(xùn)（對中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標準的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎(chǔ)。做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中忽略了基礎(chǔ)管理建設(shè)的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案