【正文】 氣凌人的姿勢缺乏參與 缺乏批判性思維和對觀點的爭論 因為團隊認同感會鼓勵成員共同對結(jié)果負責。有了團隊認同感，成員將會更加愿意協(xié)同作戰(zhàn)、共享信息、投入更多努力、共同做出決策并將團隊目標置于個人目標之上。如何培養(yǎng)團隊認同感？ 作為團隊領(lǐng)導者，您可以在保持成員之間可貴的差異性的同時采取一些措施來增強團隊認同感。應盡快讓新成員參與團隊項目，使他們感到自己受歡迎并且融入團隊之中。考慮使用團隊 T 恤衫或帽子之類的標志物品來幫助大家認同團隊及其價值觀。畢竟，如果團隊無法達成一致，要么會浪費大量時間，要么最終只能做出并不受團隊成員全力支持的選擇。提議的決策必須經(jīng)全體成員同意才能采用。無論您和您的團隊一致同意采用哪種方法，都應該仔細分析團隊目前使用的決策流程。尋求在更小范圍內(nèi)達成一致 如果團隊在試圖就重大決策達成一致時陷入僵局，可以將這個大的決策分解為可能更容易達成一致的各個小的部分。指出效率低下的決策流程的后果，例如：溝通出現(xiàn)問題可能會導致個人攻擊、挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際沖突。直接面對人際沖突 當某個團隊成員對其他成員做出諷刺挖苦的評論或進行個人攻擊時，應直接打斷和正視此人。在這種情況下，效果更好的說法應該是：“由于你錯過了最后日期，我最終只能推遲結(jié)束我那部分項目”?！崩纾骸叭绻惆l(fā)現(xiàn)有人在討論期間保持沉默，應該邀請他提出意見”；“在任何討論中，每位團隊成員不論意見長短，每次都必須提出一條意見”；或者“我們將對所有相互對立的觀點進行仔細研究”。讓人們的注意力集中在團隊目標上 談論目標有助于明確團隊溝通的方向，并將人們的注意力從人際沖突或其他使人分心的事情上移開。2. 協(xié)商解決方案 避免命令成員執(zhí)行解決沖突的方案，而是應該協(xié)商一個有關(guān)各方都能接受的解決方案。這樣，我們就更有把握選出最佳的解決方案。o 要求發(fā)言者解釋他們的觀點背后的原因。o 組建團隊的一個原因就是可以獲得有關(guān)如何解決問題的不同看法。無精打采和心不在焉也是參與度差的表現(xiàn)。如果回答是肯定的，可以重申這些規(guī)范的必要性：即它們可以確保全體團隊成員的廣泛參與。您或許可以制定幾條新的規(guī)則，例如：通過要求成員做出解釋，還可以發(fā)現(xiàn)您和其他團隊成員尚未意識到的問題。例如，如果原來是埃里克認為接下來兩周里他的常規(guī)工作職責要求過高，您就可以要求其他團隊成員在這段時期接管他手中一部分與團隊相關(guān)的任務。例如，您可以制定一個計劃，讓瑪麗與能夠提供一些設(shè)計模板的外部設(shè)計師進行合作。 個人差異可以產(chǎn)生激發(fā)新想法的創(chuàng)造性摩擦。下表列出了創(chuàng)造性團隊的矛盾特征并給出了如何平衡這些特征的指導原則。鼓勵團隊成員尋找各種方法將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。聚斂性思維要回答這樣的問題：“我們提出的想法有價值嗎？”通過聚斂性思維，團隊成員評估發(fā)散性思維所產(chǎn)生的想法，從而確定哪些是真正新穎的想法以及哪些值得采納。 “成本方面有哪些限制？我們哪些想法符合這些限制條件？”盡管某些思想趨同可以促進合作并幫助團隊專注于目標、做出決策并遵守議定的行為規(guī)范，但上升為群體思維的觀點趨同對團隊是很危險的，原因如下： 有不同看法的團隊成員可能會被“改造”或被團隊所拋棄，這會導致群體思維的傾向更加嚴重。要使這些多元的觀點受到團隊成員的歡迎，請考慮以下做法：賦予團隊中一些聰明且口碑良好的成員客觀地提出不同觀點和數(shù)據(jù)的權(quán)力。另請參見群體思維評估。 人們無法解釋團隊工作或項目為什么對公司十分重要以及能為組織帶來哪些利益。除此以外，團隊的領(lǐng)導問題也可能來自于其他傾向：這種做法也是行不通的，因為團隊也需要一定程度的指導。想想自己是否過于老板做派，或者是否對團隊放手太多。另請參見平衡老板作風與授權(quán)他人的技巧。我們是否可以想些辦法來征求更多團隊成員的意見？”但是，優(yōu)秀的領(lǐng)導者知道何時應該重新評估他們的技能或調(diào)整他們的方法，而優(yōu)秀的團隊成員也知道何時應該幫助領(lǐng)導者保持正確的方向以及具體應該怎樣做。告訴成員只要他們是在努力完成團隊的目標，沒有人會因為提出不受歡迎的意見而受到責難。將行動和溝通計劃發(fā)給所有與會者以及沒有到場但需要知道會議結(jié)果的人。 鼓勵大家找出共識并探索新的可能性。通過以身作則的方式鼓勵成員彼此諒解。o 從幾種評估團隊流程質(zhì)量的方法中進行選擇，例如基準衡量（將團隊的流程與公司內(nèi)其他類似團隊進行比較）、外部觀察（讓外部顧問客觀地評估團隊的流程）、不斷就流程進行團隊討論以及項目通報會（找出在完成任務過程中進展順利和不盡人意的地方）。o 項目結(jié)束后的通報會可以幫助您的團隊盤點做得好與不好的地方，并確定未來的項目可以吸取哪些經(jīng)驗教訓。o 留意表示團隊領(lǐng)導不力的信號，例如，參與度較低，團隊成員說不出為什么團隊工作至關(guān)重要，或者您往往承擔著比團隊成員還要多的項目和責任。 制定績效為導向的近期任務和目標。 合理利用會議時間。 明確告訴大家，您希望大家公開提出有爭議的問題，任何人指出問題都不會遭到報復。 對于特別激烈的談話，可以考慮引入調(diào)解人。 可以考慮接受一些輔導，以設(shè)法改進指揮與授權(quán)之間的平衡。 隨后您注意到，似乎不是所有人都在參與。在這種情況下，您不要進行干涉。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 解決團隊沖突 您的團隊正在評估頭腦風暴會議中形成的想法，并將不可能的問題解決方案排除。以下哪種方法可以最有效地參照高層管理的愿景？讓公司領(lǐng)導了解進度，與領(lǐng)導溝通和尋求支持。 通過強調(diào)團隊中的差異對于實現(xiàn)團隊的共同目標所發(fā)揮的作用，您可以幫助增強團隊認同感。這是針對群體思維的一劑良藥。因此，作為在任何領(lǐng)導團隊內(nèi)處理沖突的源頭，高級管理者需要知道如何處理其個人沖突以及如何處理其團隊的沖突。s Creativity. Harvard Business Review, August 2002.多元化、凝聚力和自主性看上去似乎對團隊的創(chuàng)造性工作至關(guān)重要。Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The ResultsDriven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.為了比競爭對手更快地交付更好的結(jié)果，管理者面臨越來越大的壓力。管理者將學習“橫向領(lǐng)導能力”（領(lǐng)導同事）的訣竅、協(xié)商和說服技巧，以及如何區(qū)分高效和低效的激勵方法。事前和事后評估以及額外資源使這個講座更加完善，從而幫助您做好領(lǐng)導虛擬團隊的前期準備。Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.本課程將指導您如何成功地與虛擬團隊共事，以及如何成為一名出色的虛擬團隊領(lǐng)導者。ResultsDriven Manager 系列旨在幫助時間緊迫的管理磨礪和完善他們最需要的技能。著作 J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.領(lǐng)導團隊并不是要遵照一套特定的公式或照搬某種領(lǐng)導風格，而是要根據(jù)每個團隊的特殊情況因地制宜地運用一套簡明的指導方針，并且要以領(lǐng)導者自己特有的風格來運用。Jim Kling. Tension in Teams. Harvard Management Communication Letter, July 2000.團隊中難免會發(fā)生沖突，人們往往認為沖突是棘手而令人不快的。在線文章 Harvard Business School Publishing. Handling Conflict in Teams. Harvard Management Communication Letter, April 2000.保羅您可能會怎樣做？主動分攤團隊工作量。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 提高團隊領(lǐng)導者的領(lǐng)導技能 在過去幾次團隊會議中，您感覺到成員在做決策時未對足夠的備選方案加以考慮并對少數(shù)派的觀點不屑一顧。幫助您的團隊從發(fā)散性思維轉(zhuǎn)到聚斂性思維是提高創(chuàng)造力的好方法。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 解決團隊沖突 您的六位團隊成員中有五位提供的反饋是認為團隊的運轉(zhuǎn)很順暢。 的確，有些團隊成員可能不太愿意打斷爭論來發(fā)表自己的意見。 讓公司領(lǐng)導了解您的團隊的進展，以確保團隊前進的方向與公司更宏大的愿景保持一致。 通過評估人們的行為和受他人尊重的程度確定團隊內(nèi)的“非正式領(lǐng)導者”。 提醒大家遵守已經(jīng)議定的關(guān)于成員間如何相處的規(guī)范。 利用提問制造對話機會。 鼓勵成員經(jīng)常探討團隊的目標。o 設(shè)法平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系，例如您可以闡明團隊的目標，但隨后讓成員自己決定如何實現(xiàn)這些目標。最具建設(shè)性的批評都是來自其他團隊成員，因為他們對彼此的工作最為熟悉。2. 找出阻礙團隊進步的問題或障礙。沖突解決后，不要心存敵意。o 允許意見不一的各方說出他們的想法，并詢問他們?yōu)槭裁磿羞@些想法。聽取各方說法。4. 每個問題都要有結(jié)果。如果每位與會者都能預先知道將討論什么內(nèi)容，他們就更有可能緊扣當前的主題。通過主動分攤工作量，您可以有更多機會讓團隊領(lǐng)導者授權(quán)更多工作。但是您可以采取若干步驟來解決這個問題。您也可以考慮尋求團隊保薦人的指導。怎樣才能使這一平衡關(guān)系在實踐中奏效呢？應考慮以下要點：由于許多團隊領(lǐng)導者都是管理者，他們可能會在領(lǐng)導團隊時繼續(xù)以傳統(tǒng)上司的作風行事。 團隊領(lǐng)導者承擔的項目和責任比團隊成員承擔的還多。例如，領(lǐng)導者可能沒有爭取到足夠的團隊成員的參與，也可能他未能進行充分的授權(quán)。當您組建團隊和啟動團隊項目時，應告誡成員注意群體思維的性質(zhì)和危害。或許是由于缺乏自信，團隊成員將不愿提出與他人不一致的觀點。幫助團隊避免“群體思維” 作為團隊領(lǐng)導者，您當然希望整個團隊能擰成一股繩并具有強烈的團隊認同感。如何來確定這些約束條件呢？您的公司的文化、使命、優(yōu)先事項和團隊項目的高層次背景都影響著這個問題的答案。管理發(fā)散性思維與聚斂性思維 一個團隊的創(chuàng)造力源自兩種思維類型：吸納外部人員，從而在各種觀點中達成必要的平衡。 思維和觀點的多元化可以防止人們的想法集中在某個特定的觀點上。對團隊創(chuàng)造力的培養(yǎng) 所謂創(chuàng)造力也就是以新穎而靈活的方式處理問題的能力，這是大多數(shù)團隊工作的一個重要元素。評估團隊成員與任務是否匹配 有時，參與度低的問題來源于團隊成員并不適合那些分配給他們的或他們同意承擔的任務。這時，您可以把埃里克叫到一旁并問他：“我注意到你在我們的每周例會上總是沉默寡言，我擔心我們會遺漏你對項目的看法。如果團隊成員認為某些參與規(guī)范不再有價值，應問清原因。 “成員必須參加每一次會議并準時到會。4. 提醒團隊成員彼此諒解 團隊化解了沖突之后，要提醒成員如果感情受到了傷害或自尊心遭到了打擊，應該原諒他人。如有必要，可以提醒團隊成員注意以下幾點：o 每個人都有權(quán)利在不受打擾的情況下提出自己的想法和解決問題的方案。確保每位成員都能大膽提出不同的看法。提醒大家注意，如果某位成員迫使其他成員接受他的觀點，那么其他成員會對此人產(chǎn)生不滿，并且不會支持這項決策。當大家看到書面的進展報告時，他們就能夠?qū)Ｗ⒌鼐蛨F隊的工作進行溝通。許多顧問專門研究溝通技能，可以快速診斷問題并想出點子來促進更富有成效的新行為?！敝贫ㄒ?guī)范來管理有爭議的討論 向您的團隊說明，在他們構(gòu)思問題解決方案、做出決策和探討想法的過程中，出現(xiàn)有爭議的話題幾乎是不可避免的。我們需要進一步了解瓊為什么想更改產(chǎn)品交付日程表，然后再確定這是不是最好的行動方案。不良的團隊溝通最具破壞性的后果或許就是難以做出明智的決定。 做出不良選擇將成員的注意力集中在這個決策