【正文】 加以主觀判斷某個職位在公司的組織級別中是否應該比另一個職位更高些之類的問題。例如，發(fā)明波拉萊牌偏光鏡（ ）的埃德溫但是，正如普雷克斯公司（x）前總經理艾倫技能要求的差異在選拔主管人員時意義重大，在管理等級中，某個職位的特殊需要應結合候選人具有的技能加以評估，使之相互協調一致。主管人員應該根據自己面臨的實際情況找出解決問題的辦法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。它包括了工具和專門技術在工作中的運用。例如，在一個相當穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境中，職應說明可以相對具體些。但弗雷德結果，優(yōu)秀的主管人員就會感到厭煩和不滿。這一工作可以通過觀察、交談、提問甚至可以甲系統(tǒng)分析的方法來完成。以上是對主管人員選拔模式的簡要闡述。當然，這樣做必須同時考慮“內部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、規(guī)章、可以得到的主管人員）。而如果有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長的時間，這期間不僅由于支付高額工資造成了浪費，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時間也同時浪費掉了。因此，主管人員的選拔在整個管理過程中也就必然成為至關重要的步驟之一。國為中、高級的主管人員都有過管理經驗，也有可以作為評價他們能力的檔案記錄。上一章中討論過的“人力資源計劃”，或稱之為主管人員的需要量計劃，其內容是建立在企業(yè)的目標、預測、計劃和策略的基礎上的。隨后，管理功績受到“考評”，主管人員受到“酬勞”。因為在組織等級中，各個級別對這些技能的要求有所不同。當然，設計主管人員的職務，沒有簡單易行的法則。這些人并沒有把時間和精力全部用于實現企業(yè)的目標，所以，非常有必要重新安排飽和的工作量，使其充分利用工作時間，重新設計挑戰(zhàn)性的目標、職責和責任。因此，職務說明書必須清楚地規(guī)定某一個人在某一個特定的職位上的工作要求，但同時也應容許部分靈活性，以發(fā)揮個人專長。L 策劃技能主管人員，尤其是中、高級主管人員不僅要看清問題，而且必須解決問題。在“中間管理層”中，對技術性技能的需要降低了，而人事管理的技能仍然重要，尤其是概括分析的技能則獲得重要地位。 問題的解決只不過帶來企業(yè)經營的正常運營，只有把注意力集中在機會的取得上，才能得到特殊的結果。公司審計師的職位級別是否應該高于總經理助理？公司人事部經理的職應與工程處經理或廠長的職位比起來，哪一個更重要些？銷售副總經理的級別應該高于生產副總經理嗎？不同類別產品的銷售經理誰的職位應該更高？規(guī)模相近的公司的審計師，是否應具有相等的級別？顯然，企業(yè)內部的職位評價，對于諸如報酬、威望、辦公室的分配與設施和其他許多對主管人員及其職位具有意義的事情來說，極為重要。即先選擇幾個職務要素，規(guī)定它們的權數與分值，然后再用數字來表示受教育程度、經驗、智力或體力、責任和工作條件等要素。海（y） 及其同事已經提出多年的圖表指示個人能力分析法（猚 ），它從要求的技術知識、要解決的問題和所負責任或職責的大小和范圍這3個方面進行評價。他是這樣定義的：主管人員在其崗位上，確定下屬是否運用其自主權、按照工作進度和質量要求履行其職責所要消耗的最長時間。四、主管職務評定工作中存在的缺陷所有評價主管職務的方法均有其不足之處。第四節(jié)主管人員需具備的素質除了需要掌握各種技能外，有效的主管人員還必須具備某些個人素質。因此，要求主管人員不僅能夠理解他人的感受，還應該能夠處理好感情溝通的問題。堅持真理；肯德爾（ ）所列的工作標準中，職業(yè)道德和誠實是負責人應具備的根本品質。主管人員基本來自兩個方面：從企業(yè)內部提升或調動，以及從外部雇用。在開始招聘工作之前，首先要明確職位的要求（直接與任務掛勾），這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在招聘和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請人解釋公司與職位要求的客觀情況；申請人向公司提供有關他們自己能力的信息。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測試，并透露一些個人情況。在選拔一節(jié)中討論的各個方面，一般也都適用于晉升。第一種方法以主管人員在選拔中的感覺、好惡為依據；第二種方法，是職業(yè)素質法，主要強調個人才能；第三種方法，是行為方法，即根據行為方式預測主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經歷作為典范進行研究，由此熟悉情況，選符合這些典范的主管人員。這種方法著重強調個人成果，而不重視如個人表現、才能、行為和個人的背景等一些較主觀的評價。另一方面，主管人員成績下佳，可能是由無法預見的經濟蕭條造成的。而一位具有很強的銷售和財務工作能力的主管人員則可能需要一名經營管理專家來彌補他的不足。這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的說法。七、應由誰來選拔為某一新職位選拔人員的最后決定權在于該候選人未來的上級領導，因為選拔者對入選的候選人未來的工作成績負有責任。在選拔工作中，正確性是預測候選人作為一名主管人員將會取得多大成就的正確程度?？梢杂靡恍┘夹g來克服其中的某些弱點以改進面試工作。在內容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導提問，但也可能問些其他的問題。對于這一職務，你喜歡什么？不喜歡什么？根據這一法令，申請人有權查看自己的檔案，除非本人棄權。熟練程度和才能測試，發(fā)現申請人的興趣，已掌握的技術和接受技術的潛力。而最主要的局限性就是不能肯定這些測試是否真正實用。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上會怎樣工作，評價中心通常讓候選人參加一系列操作實習活動。對評價中心辦法的使用雖然尚無定論，但其結果還是鼓舞人心的。由于大多數評價中心過分偏重在各種情況下個人以及人際之間的行為，而忽視了選拔主管人員，特別是選拔初次進入主管人員行列的人所要考慮的最重要因素，也就是他們的動機，即是否真正想成為主管人員。同樣，組織環(huán)境也在變化。當人們認識到上述這些費用是很高的時候，就會明白人員的流動會使企業(yè)損失巨大。讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，就是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務和員工狀況。安全和其他規(guī)定這些項目在公司手冊上去進一步說明，但是召開向新雇員介紹情況的會議可以為他們提供提出問題的機會。這里有一個案例，得克薩斯工具公司為了處理上述問題，召開了為期一天的減憂會，并對比參加會議的一組人員和沒有機會參加會議、無法從這一計劃中受益的一組人，發(fā)現這次會議為公司在培訓、缺勤、工作拖拉現象和拒絕接受任務等方面節(jié)省了大量開支。因為如果不通過考評，就不能了解主管人員的優(yōu)缺點，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是一種偶然現象。第一節(jié)主管人員的考評問題長期以來，主管人員都不大愿意去考評其下屬人員。其實，這些可能都是由被衡量的事物、所使用的標準及衡量的方法引起的。另外，沒有哪一種辦法在使用時不存在困難和缺陷，也沒有哪一種辦法能夠憑單純用技術和日常文書工作發(fā)揮作用。是不會今任何人滿意的。應該承認，各級主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質的工作。美國海軍多年來用以考評軍官的方法是典型的品質考評法。大多數人認為這項工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學家的作法，而很難說是主管人員的本職。結果人們雖然完成了這一文書工作，卻把定級工作做得無論對下屬還是對主管人員都無關痛癢。但是品質評定法卻沒有為討論提供多少切實的東西，參與評定的人也很少能夠得到可以同意的事實。在這些評語中，要求考評工作者不受任何具體條款的限制，提供他們認為恰當的證據評定工作成績。在另外一些情況中，由更高一級的上司來評定由其下級主管人員管轄人員的等級，至少是認真審查下級主管人員所作的評價。同時，下屬們發(fā)現，客觀評價其上司的確很難。建立一套有意義的、可行的目標網絡，要依賴整個管理工作。這樣，所謂考評工作就是觀察主管人員是否恰當、合理地確定了一定時期內可實現的目標以及如何實現這些目標。對最高主管部門一級以下的人員來說，按季度進行檢查也許就夠了，也許還不夠。按可考核的目標的完成情況作為考核的基礎，操作性很強?；蛘?，一次重大的軍火生意的意外取消使分公司經理的工作成績黯然失色。如果這是可能的話，為了保證培訓工作，就必須設立具體的考核目標。但是，至今為止，按主管人員的要求來考評主管人員的標準似乎過于籠統(tǒng)，而且也容易受一般及主觀判斷的影響。盡管它可能很粗糙，并需要在實際運用中做出一些判斷，但它確實給予考評者衡量其下屬是否理解并執(zhí)行了主管工作職能的一些標準。在計劃方面，可以使用以下的問題對主管人員進行評定。是否定期地教導下屬，或者能夠確保其下屬理解直線人員與職能人員的關系特點？”其他旨在減少評縱工作中的主觀性及近似性的手段有：（1）在最終評定中附有證明這一評定的具體實例；（2） 上級的上級審查這一定級；（ 通知考評工作者，對他們自己的評定要取決于他在評定別人時所表現出的辨別能力。最后，這種方法可以補充和核對考評主管人員在擬定和實現目標的效果。大概這種按主管人員的標準來考評主管人員的最大缺陷是它的主觀性。這種考核方法集中注意力于主管人員在做什么，而不是一些要人們主觀地認為他們應該怎么樣做。所有這些工作都是系統(tǒng)地聯系在一起的，而考評工作歷來是其中最薄弱的環(huán)節(jié)。然而，有些公司并未取得預期的效果?？墒沁@種學習如果滿足不了明確規(guī)定的訓練要求，那么參加學習班幾乎毫無收獲。主管人員的培養(yǎng)計劃應考慮到這一點。有些心理學家認為，學習的需要產生于情感上的體驗。因此，應根據這些特殊情況及個體需要安排訓練內容及活動方式。一、主管人員培訓系統(tǒng)的應用要結合能表明各種重要變量及其相互關系的模型，才能表明與主管人員培訓有關的過程。之后，在一個更為詳細的計劃中，分部內個人的“管理職位”亦劃分情楚，從而使合格的準備待提的雇員被選拔上來，充實新的管理職位。由此，“個體及群體培訓”最初就是為了滿足這種需要而制訂的。這些都描繪在圖—3上。更進一步，要進行”‘組織開發(fā)”工作的努力，以促進各組織卑位之間的合作。訓練計劃的內容一方面要根據訓練的要求隨機制宜，另一方面也要根據使用的培養(yǎng)方法靈活改變。受訓者可能把有計劃的晉級看作通向頂峰的平坦大道，而實際上它是循序漸進的，要求受訓的主管人員在每一個管理層次的工作崗位上都能很好地完成任務。盡管存在這些缺陷，假如主管人員與受訓者都能理解，職務輪換還是有利于受訓者的。五、委員會與初級理事會委員會及“初級理事會”，作為多頭的管理機構，常被用作培養(yǎng)主管人員的工具。耐心和智慧是主管人員所必須具備的品質，上級管理人員要能夠向受訓者授權，并賞識和表揚其中工作做得好的人。人們樸素地相互交流，并從培訓工作者和小組其他成員那里獲得對自己行為的真實反饋。還有一點值得考慮的是，一些培訓工作者可能不適于指導容易引起感情沖動的課程。”吉姆可能接受這個評語，并且決心改變其行為，但也可能感到受了傷害并退出小組。輔導固然要占用時間，但是如果很好地去做，它將節(jié)省時間、金錢，并能避免下屬差錯帶來的巨大損夫。此外，受訓者也可借此熟悉涉及整個組織的各種事務，從而了解不同部門之間的關系以及這些單位在相互接觸中存在的問題。主管人員可以從眾多的業(yè)務中選擇一些測驗受訓者的判斷力。通過不同崗位的職務輪換，使受訓者掌握企業(yè)各職能的管理知識。受訓者既能學習，又能同時為企業(yè)的目標努力。例如，可以考慮由主要從事生產的人作為項目經理，但這需要在諸如工程技術、營銷、甚至財務方面的訓練。三、目前的職務主管人員的培養(yǎng)與訓練必須建立在需要分析的基礎上。隨后，還要確定人員培訓在市場營銷及財務方面的要求。此外，若內部不能滿足需要，還可從外部“招聘”主管人員?！皯?zhàn)略”，首先要對市場、潛在需求、本國與外國汽車特點以及建立銷售網絡的可行性進行充分研究，然后再為工程技術、生產、服務、銷售、財務及人事部門制訂更加詳細的“計劃”和“政策”。所以計劃和方法的選取要考慮它們的有用性及有效性，要使它們滿足個人的需要，并使之有助于完成主管人員的培訓及企業(yè)的目標。例如，我們中許多人記得，起始不肯學游泳，但是在被扔到水里之后，就不得不拼命學了，因為害怕被淹死。但是，這對于涉及企業(yè)的不同級別人員參加的培訓計劃尤為重要。有一家公司投入了巨額培訓費用，參加各式各樣的培訓班的員工也很多，但卻沒有任何對員工學習有效性的評價，即對訓練的有效性的評估。為了避免由失誤造成的巨大浪費，著重考察某些典型的問題： 培訓工作未能與企業(yè)的目標相結合訓練工作是為了實現企業(yè)的目標，并培養(yǎng)專業(yè)管理人員。由于經濟的迅速發(fā)展，管理任務的日益復雜，我們將面臨主管人才缺乏的困難，一些主要企業(yè)的成長及效率將因此面臨威脅。但是，方法和手段本身并不能解決問題。但是，這種方法的客觀性程度還是很高的，要比依管理職能這些非常籠統(tǒng)的東西來評價主管人員客觀的多。通常，人們期望真正有效的管理者在達到目標方面也同樣是有才能的。二、所推薦方法的優(yōu)點一家跨國公司使用這種方法的經驗表明：由于考評集中于管理的一些基本問題，從而給出了管理工作實際應該是什么的實踐意義。在計劃、組織、人員配備、領導及控制工作這五大職能方面總共可有 個檢查點。為本單位所制定的、可考核的長短期目標是否與其上級及公司的目標相一致？這些一般的考評標準包括工作習慣、正直、合作精神、智能、判斷力或忠誠等。僅依據管理人員的基本職能來考評一名主管人員是不夠的，盡管這很重要，但作為評價的標準則太籠統(tǒng)了。這就是為什么本書的作者認為，合理的考核體系不僅要對工作成效進行考評，而且還要對他們在設立目標及完成目標方面的工作成效進行考評。但這是極其難以做到的。所包括的問題不外乎工作做的如何、是否已經完成目標、原因是什么以及預期可以完成多少目標等等。例如，那些基層主管之類的某些職務，可以每月進行一次檢查。當然，這種判斷力會隨著時間的推移和不斷的買踐活動而變得更加敏銳，而且在有類似職位的其他主管人員的目標作為比較時會更有客觀性。不論工商企業(yè)，還是其他事業(yè)單位，情況也都如此。那些“愛發(fā)牢騷的人”很可能對他們的上司提出無理的、不公正的批評。而在另外一些情況下，利用賦予各個等級一定含義的一些重要事件來做等級評定工作。為考評工作者提供一個涉及面廣泛的提綱，用以指導工作。二、設法加強品質評定認識到品質怦定法存在的缺陷，人們對這種辦法進行了一系列的改革和補充。有一件事很有趣，但又不足為奇。主管人員的工作成效與他們特殊品質的聯系是值得懷疑的。一、品質評定法的缺點主管人員們由于不了解如何確切地定級，往往不愿做品質定級工作或傾向于把