【正文】 察指標(biāo)。③ 營(yíng)造部門良好地人際關(guān)系，能夠很好協(xié)調(diào)下屬員工沖突④ 與外部門、公司外機(jī)構(gòu)發(fā)生的沖突能夠很好地協(xié)調(diào)，并不影響到繼續(xù)合作地基礎(chǔ)遵守公司規(guī)章與紀(jì)律性 本指標(biāo)主要是考察員工在遵守公司規(guī)章、服從大局以保證公司整體利益的紀(jì)律性。不同類型的副總經(jīng)理，由考核人在考核指標(biāo)中選擇8－12個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核，并評(píng)分。本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會(huì)。十二、考核與獎(jiǎng)懲 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績(jī)對(duì)員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級(jí)②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整.④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對(duì)象。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過(guò)前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。六、考核體制考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。 員工績(jī)效考核方案 一、總則為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。人際關(guān)系能力是有效運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最重要的一個(gè)方面，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高和低，其實(shí)跟做人有關(guān)系，跟影響下屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現(xiàn)出來(lái)一些特征、個(gè)人品行有關(guān)系。 　　技術(shù)技能 　　技術(shù)技能是為完成特定任務(wù)而需要運(yùn)用的一種知識(shí)、方法、技巧和設(shè)備使用的一種能力。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者，需要用10年的時(shí)間，十年磨一劍。 　　駕馭能力 　　組織和協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標(biāo)，要善于觀察判斷，調(diào)動(dòng)所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運(yùn)行。 　　目標(biāo)管理 　　公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、年度規(guī)劃、季度目標(biāo)的制定對(duì)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。決策的正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進(jìn)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益；決策的失誤會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。如果做到了這一點(diǎn)，那幺企業(yè)就有可能躍過(guò)第十年這個(gè)門檻。這幺多的企業(yè)在10年左右的時(shí)間都關(guān)閉了，那幺對(duì)于調(diào)查結(jié)果中顯示的60%～75%的不滿意，也就不足為怪了。在沒(méi)有多少外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和壓力的情形之下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)壽命是8年的時(shí)間，那幺未來(lái)情況又會(huì)如何呢？ 　　對(duì)于ＩＴ行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。調(diào)查報(bào)告顯示最普遍的兩類抱怨是： 　　基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對(duì)問(wèn)題和沖突，缺乏自信，這個(gè)比例占到了20%； 　　管理者欺壓下屬，讓下屬?zèng)]有喘息的機(jī)會(huì)?！熬撇蛔砣耍俗宰怼?，如果“線人”本身功力不足，尤其是職業(yè)成熟度較低的初入職者，更可能誤用這種“權(quán)威”傷害其它員工，并因此而影響自身正常的發(fā)展。在員工中培養(yǎng)“線人”會(huì)導(dǎo)致被管理者，甚至不同部門之間的管理者感受人人自危，其結(jié)果必然是失去責(zé)任主體和創(chuàng)新能力。換句話說(shuō)，員工對(duì)企業(yè)的信息分享本身是企業(yè)取得高業(yè)績(jī)的第一關(guān)鍵的要素，管理者的職責(zé)就是要盡可能讓信息充分被員工了解和掌握。這分明是在尋找超人！在一個(gè)城市里，符合這樣條件的人有幾個(gè)？可能就有那幺七八個(gè)，但有幾個(gè)人愿意來(lái)??？可能有那幺二三個(gè)，最后面試挑了一個(gè)，這個(gè)超人可算來(lái)了。 招聘需求預(yù)測(cè)通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，說(shuō)我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。 降低流失率。設(shè)計(jì)詳細(xì)操作流程：招聘是一項(xiàng)系統(tǒng)的引智工程，在其總體流程及其高層原則確定之后，制定更詳細(xì)的操作流程是相當(dāng)必要的。人力資源部門每所初需要制定一項(xiàng)招聘政策大綱，用以指導(dǎo)整個(gè)年度的招聘工作有序進(jìn)行。公司無(wú)論規(guī)模大小、業(yè)績(jī)高低，如果有完善的選人理念并且操作得當(dāng)，要實(shí)現(xiàn)一次較高效度的員工招聘還是可能的。你如果做一個(gè)很不正規(guī)的招聘，比如說(shuō)只拿到他的簡(jiǎn)歷，或者介紹人一介紹，就邀請(qǐng)他來(lái)了，坐一起聊一小時(shí)，然后就判斷這個(gè)人可用不可用，也就是說(shuō)不及格。所以，還要加上心理測(cè)評(píng)或其它測(cè)試，測(cè)評(píng)完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個(gè)招聘與選才的流程走一遍以后。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)企業(yè)必須具有一套符合公司實(shí)際的選聘指導(dǎo)思想，并開(kāi)發(fā)出具有相當(dāng)深度和可操作性的招聘流程。招聘政策大綱的制定需要涉及以下三個(gè)主要政策項(xiàng)目：A、人員編制。要記住，要專業(yè)就意味需要規(guī)范化的操作。流失的隱患可能在招聘的時(shí)候就形成了。在招聘時(shí)，曾有一個(gè)部門經(jīng)理，他拿著招聘計(jì)劃表進(jìn)來(lái)，有人問(wèn)他什幺時(shí)候要這個(gè)人？他笑一笑說(shuō)：昨天就要。但就在你歡天喜地的時(shí)候，一盤冷水就迎面潑下來(lái)：從這個(gè)人上班的第一天起你就要想辦法激勵(lì)他、留住他，因?yàn)樗麑?duì)你這個(gè)職位是120%的合適，他隨時(shí)都有選擇的權(quán)利，他的離職就是從入職的那天開(kāi)始倒數(shù)的了。因此，建立健全而穩(wěn)固溝通的渠道和充分與員工溝通本身是企業(yè)管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。有些企業(yè)流傳這樣的口號(hào)“多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)”，原因除了缺乏公正的評(píng)價(jià)體系外，一個(gè)非常重要的原因就是創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任可能會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)?？偠灾?，在筆在職業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，有幸的是所經(jīng)歷的組織和領(lǐng)導(dǎo)都基本上是“以人為本”管理的倡導(dǎo)者，本人擔(dān)任管理者的若干年間也從來(lái)沒(méi)有采取該方法來(lái)進(jìn)行“溝通”。 　　從這些調(diào)查中，可以得出一個(gè)結(jié)論：下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績(jī)效產(chǎn)生了懷疑。兩年前對(duì)于中關(guān)村電子一條街的調(diào)查結(jié)果顯示：中關(guān)村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有2年零10個(gè)月，僅僅1年的時(shí)間就有30家企業(yè)倒閉，50家企業(yè)再注冊(cè)。所以從某種意義上說(shuō)，這些調(diào)查的結(jié)論是正確的。 　　拉力 　　企業(yè)的發(fā)展靠什幺拉動(dòng)呢？靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力威信，這部分的作用力占到了20%。 　　時(shí)間觀念 　　有效地利用時(shí)間，可以提高工作效率。大量的企業(yè)所謂的目標(biāo)管理其實(shí)是在做指標(biāo)管理，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注銷售和利潤(rùn)，而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標(biāo)管理方式。 　　會(huì)議管理 　　作為領(lǐng)導(dǎo)者差不多有30%～50%的時(shí)間是在開(kāi)會(huì)，對(duì)于怎樣開(kāi)會(huì)，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚。這10年并不是一個(gè)漫長(zhǎng)的等待，而是一個(gè)逐步培訓(xùn)的過(guò)程?？梢酝ㄟ^(guò)學(xué)校教育、工作實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)積累來(lái)掌握這項(xiàng)技能。例如正直、工作動(dòng)機(jī)、溝通、是否具有誠(chéng)信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關(guān)系的發(fā)展。二、考核目的在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制.及時(shí)、公正地對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。人力資源部對(duì)員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。 年終考核成績(jī)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外，其它人員一概不得查閱。⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級(jí)，且列為年中考核對(duì)象。本制度生效時(shí)間為2000年1月10日。如有必要，考核人提供被考核人的具體工作事實(shí)作為考核分?jǐn)?shù)的補(bǔ)充解釋。注：本指標(biāo)所指紀(jì)律性要與個(gè)人品性、品格區(qū)分開(kāi)來(lái)。主要從總體上考察員工對(duì)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確理解、判斷分析、調(diào)查研究、工作報(bào)告、工作創(chuàng)新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指標(biāo)滿分為8分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（6等為8分，5等為6分，4等為4分，4等以下均以1分遞減）① 表達(dá)溝通上，能與主管、團(tuán)隊(duì)成員很好溝通交流，報(bào)告中能正確地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并能就不同意見(jiàn)與其它成員很好地協(xié)調(diào)② 理解判斷上，對(duì)主管安排的任務(wù)能很好地理解與執(zhí)行，并能正確地運(yùn)用各種資料、編排計(jì)劃③ 創(chuàng)新意識(shí)：能在工作中尋求創(chuàng)新，并有實(shí)際表現(xiàn)與效果?！　T工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)于大廈和基石的關(guān)系，再好的企業(yè)如果員工忠誠(chéng)度出了問(wèn)題，其對(duì)公司發(fā)展“一票否決”的反作用就可能發(fā)生?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，習(xí)慣性跳槽是員工缺乏穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度的一種表現(xiàn)。心理測(cè)量在國(guó)外被廣泛用于公務(wù)員選拔、企業(yè)人員招聘、人員測(cè)評(píng)、高管錄用等工作之中?！　≡趩T工入職前，人力資源部還應(yīng)與應(yīng)聘者保持坦誠(chéng)溝通，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候應(yīng)聘者與企業(yè)之間的信息是單向透明的，即企業(yè)對(duì)員工了解太多，而員工對(duì)企業(yè)的了解只是一種膚淺的感性認(rèn)識(shí)。　　家族管理模式的企業(yè)不單在提高企業(yè)管理水平、合理用人、科學(xué)決策、提升業(yè)績(jī)方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠(chéng)度方面威力特大。從《勞動(dòng)法》角度來(lái)衡量也才具有合法性?！　⌒匠旮＠恢笔瞧髽I(yè)用于激勵(lì)員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。在營(yíng)銷學(xué)里通常講到任何人都有一個(gè)心理舒適區(qū)，低于舒適區(qū)或高于舒適區(qū)30%，都會(huì)給人帶來(lái)不安，他必須采取適當(dāng)?shù)男袨閬?lái)調(diào)節(jié)。　　另外一種想法是，我沒(méi)有付出就能得到超高的回報(bào)，我再努力點(diǎn)，公司應(yīng)該給我更多的報(bào)酬。其實(shí)以上三種說(shuō)法分別反映的是企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)采取的不同激勵(lì)策略。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應(yīng)得報(bào)酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期效益與員工沒(méi)有很直接的聯(lián)系，由此衍生出了員工工資只與個(gè)人職位價(jià)值、能力和短期績(jī)效有關(guān)，與公司銷售、利潤(rùn)無(wú)關(guān)的付薪理念。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是員工應(yīng)盡的義務(wù)，而企業(yè)言而有信、坦誠(chéng)對(duì)待員工也是責(zé)無(wú)旁貸?！　∑鋵?shí)員工有時(shí)提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對(duì)其認(rèn)可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。與上司相處的九個(gè)準(zhǔn)則每一個(gè)人都有一個(gè)直接影響他事業(yè)、健康和情緒的上司。切記，上司不喜歡那種思維遲鈍、需要反復(fù)叮囑的人。故動(dòng)筆之前必須深思熟慮?！　e怕向上司提供環(huán)消息，當(dāng)然要注意時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合、方法。　　六、積極工作　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬和他一樣，都是樂(lè)觀主義者。雖然他會(huì)有暫時(shí)的不快，但是要比到最后失望時(shí)產(chǎn)生的不滿要好得多。過(guò)分親密的關(guān)系，容易使他感到互相平等，這是冒險(xiǎn)的舉動(dòng)。自我激勵(lì)是緩解壓力的重要手段，可以把壓力轉(zhuǎn)為動(dòng)力，增強(qiáng)工作成功的信心。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時(shí)候，很少有下屬敢匯報(bào)工作。任何把自己的地位建立在與上司親密關(guān)系上的人，如同把自己扎在沙灘上一樣。如果他愛(ài)好體育，那幺在他所在的運(yùn)動(dòng)隊(duì)剛剛失利后，你去請(qǐng)求他解決重要問(wèn)題，那就是失策。　　在上司前談及你的同事時(shí)，要著眼于他們的長(zhǎng)處，而不是短處?！　∷?、解決好自己分內(nèi)的問(wèn)題　　沒(méi)有比無(wú)能解決自己職責(zé)分內(nèi)問(wèn)題的職員更使經(jīng)理浪費(fèi)時(shí)間了。如果能提出多種方案供他選擇，更是一個(gè)好辦法。辦事簡(jiǎn)潔利索，是工作人員的基本素質(zhì)。以下九條準(zhǔn)則可供參考： 　　一、傾聽(tīng)　　我們與上司交談時(shí)，往往是緊張地注意著他對(duì)自己的態(tài)度是褒是貶，構(gòu)思自己應(yīng)作的反應(yīng)，而沒(méi)有真正聽(tīng)清上司所談的問(wèn)題，并且能理解他的話里蘊(yùn)含的暗示。員工挽留談話屬于員工關(guān)心的范疇，對(duì)體現(xiàn)企業(yè)誠(chéng)意、解決員工抱怨有較大的幫助。試想，員工面試時(shí)約定工資為1500元，在發(fā)放時(shí)只發(fā)1100元；按公司明文規(guī)定的業(yè)務(wù)提成辦法可以提傭金15萬(wàn)元，在兌現(xiàn)時(shí)只發(fā)了8萬(wàn)元，這樣會(huì)換來(lái)員工對(duì)你的忠誠(chéng)嗎？還有一種企業(yè)，放任甚至鼓勵(lì)員工對(duì)客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓(xùn)練出來(lái)的員工對(duì)公司有忠誠(chéng)度嗎？所以，誠(chéng)信是一種文化，是一種導(dǎo)向，不但要對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)，企業(yè)更應(yīng)以身作則，率先垂范?！　∫环N通常的行為是：某某員工的工資與同行業(yè)同職位比具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，可還是為工資與人力資源部爭(zhēng)吵不休，常常以離職為要挾?！　∑髽I(yè)制度切忌閉門造車，更忌雙重標(biāo)準(zhǔn)。工作績(jī)效太容易完成，會(huì)被看成沒(méi)有挑戰(zhàn)性，實(shí)質(zhì)上就是沒(méi)有激勵(lì)性。為了避免這種情況發(fā)生，新員工培訓(xùn)部門就承擔(dān)起了關(guān)鍵的“加工磨合”作用：將公司文化（價(jià)值導(dǎo)向）、行業(yè)特點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)模式、管理特色等內(nèi)容充分介紹給新員工，以引導(dǎo)員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來(lái)。目前國(guó)內(nèi)一些人才測(cè)評(píng)專業(yè)網(wǎng)站也開(kāi)始出現(xiàn)，給企業(yè)人才測(cè)評(píng)帶來(lái)了較多的選擇?！　。ㄒ唬?、結(jié)構(gòu)化面試：將有針對(duì)性檢測(cè)員工忠誠(chéng)度、個(gè)性方面的問(wèn)題歸納為若干條，可以制成問(wèn)卷讓應(yīng)聘者填寫，也可以由主考官提問(wèn)讓應(yīng)聘者回答?！　≌衅甘瞧髽I(yè)獲得人才最有效的方式之一?！　”疚膶木艂€(gè)方面來(lái)談?wù)勌岣邌T工忠誠(chéng)度的方法?！　　　　　　　　￡P(guān)于考核方案的補(bǔ)充說(shuō)明一、 考核時(shí)間與對(duì)象： 1月17－19日各個(gè)分公司考核，20－21日上報(bào)及對(duì)副總以下考核 對(duì)象明確：三類員工不參加（試用＋兼職＋長(zhǎng)期缺勤）二、 考核主要形式 （分類分等級(jí)）量表＋個(gè)人總結(jié) 要點(diǎn)?。孩?如果量表有評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)操作② 員工先自評(píng)，員工直接主管考核，員工間接主管審定（總原則）③ 自評(píng)與直接主管復(fù)評(píng)出現(xiàn)差距的處理：再次自評(píng)＋匯報(bào)上級(jí)＋面談表④ 特優(yōu)與特差人員具體事實(shí)陳述三、 考核評(píng)價(jià) 必須對(duì)員工劃分五個(gè)等級(jí) 對(duì)特優(yōu)人員提薪，優(yōu)秀人員可升職 對(duì)急需提高人員：降薪＋再考核＋（解聘）四、 其它 注重保密：尤其是部門內(nèi)平級(jí)員工與部門間員工 操作前要選擇合適量表，并向員工作好解釋工作。③ 不因個(gè)人行為而作出有損公司客群關(guān)系、與相關(guān)機(jī)構(gòu)關(guān)系的事④ 不因個(gè)人而造成本部門的工作效率的低下不因個(gè)人而破壞與公司其它部門的合作伙伴關(guān)系與再次合作基礎(chǔ)。 以上幾類指標(biāo)可以選擇后綜和使用，其中第五類指標(biāo)是參考指標(biāo)。例如，對(duì)于“經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額”這個(gè)考核指標(biāo)，銷售中心總經(jīng)理可能在業(yè)績(jī)考核中得分為5分，在進(jìn)行微調(diào)時(shí)，從“行業(yè)環(huán)境形勢(shì)”考慮，同方在計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)，故可以對(duì)本指標(biāo)加1分，“目標(biāo)難度”方面，由于本行業(yè)的特點(diǎn)，完成利潤(rùn)有一定的客觀困難，故可以對(duì)本指標(biāo)加1分，再?gòu)目偨?jīng)理“個(gè)人努力性”而言，總經(jīng)理自認(rèn)為個(gè)人努力去完成本指標(biāo)（這時(shí)指自評(píng)），則本指標(biāo)也可以加1分。③ 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，且在第二次年度考核又評(píng)為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。 間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級(jí)）對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定。具體權(quán)限見(jiàn)下表：考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核分公司副總級(jí) 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁職能副總級(jí) 職