【正文】 商也建立了良好的合作關(guān)系，這兩點(diǎn)是我們實(shí)現(xiàn)下面思路的最大優(yōu)勢，只有加強(qiáng)和鞏固這兩個(gè)優(yōu)勢，才能順利實(shí)施以下計(jì)劃，否則一切都是空談?，F(xiàn)在看來這種觀念太落后了，香港這邊“談生意”的很多，在談話中交易，就完成了資金、資本、股份、所有權(quán)的轉(zhuǎn)化，這和我們經(jīng)常見到的“做生意”區(qū)別很大，而且越是大企業(yè)，越是這樣。國際咨詢大師埃森哲曾說，成功商業(yè)模式具有三個(gè)條件：首先，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。如產(chǎn)品生存能力差、品牌存活力低；效益低下、職工積極性不高；渠道不暢、庫存積壓嚴(yán)重；資金周轉(zhuǎn)不靈，財(cái)務(wù)成本高等等問題，其實(shí)就是商業(yè)模式的問題?！　∩虡I(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件?！薄　∩钊胙芯扛鞣N成功和失敗的企業(yè)，得出的結(jié)果就是，在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段之后，中國的企業(yè)開始向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。房地產(chǎn)的巨頭萬科，非常注意選擇地點(diǎn)，講究開發(fā)周期和節(jié)奏，注重品牌宣傳和質(zhì)量保證，尤其是萬科的物業(yè)管理深具特色。東北天很冷，伙計(jì)怕花凍壞，把花藏在大衣里。全國100多家花店，為什么愿意和我合作，因?yàn)槲蚁胫麄?，盡量先和他們結(jié)算?！　∷烤褂惺裁刺貏e之處呢？她說：“我的特點(diǎn)是可親可信。所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢?！　∮⑻貭柕那岸麻L在談到其一生中得到的最佳建議時(shí)說：我的老師對我說過這樣一句話，幾十年來，這一句話一直影響著我，那就是：“如果眾所周知某事如何如何，就意味著沒人知道是怎么回事?！薄　‖F(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)，身邊許多人口頭上經(jīng)常出現(xiàn)商業(yè)模式、贏利模式這樣的話，我也不能免俗，也經(jīng)常在談話中說出商業(yè)模式、贏利模式。” 他說：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。她的做法很簡單，一是在網(wǎng)上找來1000多種鮮花的圖片，做成漂亮的照片，同時(shí)還詳盡地介紹各種花的知識，其實(shí)就是在網(wǎng)上陳列展覽；二是與全國各大城市的100多家鮮花配送店簽訂合同，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；最后，用電腦記下每一個(gè)客戶的名單，甚至記下給他們送花的故事，再將這些資源整合一番，將它們?nèi)孔兂勺约旱摹爸R產(chǎn)權(quán)”。客戶每訂一束花，我都熱情介紹；花一送到，我就馬上回訪，請他們放心?！薄　∷又€說了兩個(gè)故事：一次，一個(gè)客戶訂了兩束花給遠(yuǎn)隔千里的父母?！　『锚?dú)特的故事，好獨(dú)特的商業(yè)模式！其原點(diǎn)是滿足了客戶的內(nèi)心需求，使客戶得到了很好的服務(wù)（客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)），其獨(dú)特核心競爭力原來是整合客戶和花店的能力，并用真誠服務(wù)構(gòu)建競爭壁壘。萬科的核心競爭力就是設(shè)計(jì)精致、物業(yè)管理和品牌經(jīng)營的能力。如果放在社會層面來看或者是放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來看，企業(yè)的長處未必是長；企業(yè)的短處也未必就是短。否則，就是舍本求末，主次顛倒?！　∩虡I(yè)模式真的是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，成功的商業(yè)模式一定能助你走向成功之路！　　拙文是我多年研究和實(shí)踐的部分心得，現(xiàn)不揣淺陋寫出來，一是想供大家來分享，二是想起個(gè)拋磚引玉的作用，以期喚起大家對商業(yè)模式的重要性的認(rèn)識，引起更多的有真知灼見的專家、學(xué)者更廣泛地研究，使我們的企業(yè)能早日進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，能早日擺脫困境、戰(zhàn)勝瓶頸，走出一條屬于自己的良性發(fā)展的康莊大道。　　《智囊》雜志曾經(jīng)登過一篇文章：“‘空手道’四年賺十億元方案”，我們來看看他們是怎樣設(shè)計(jì)的，對我們有什么啟發(fā)？　　內(nèi)容要點(diǎn)：四年賺十億元，最終收購一家上市公司；一分錢不花，只要學(xué)會資源整合；加盟經(jīng)銷商、銀行、生產(chǎn)廠家，如何使他們心甘情愿地為我所用？　　一封信引起的思考　　趙總并陳副總、肖副總：　　在香港這段時(shí)間，結(jié)識了不少企業(yè)界人士，開闊了視野和思路，同時(shí)也在琢磨人家為什么能做強(qiáng)做大，尤其是北京過來的中資公司、等的經(jīng)驗(yàn)非常值得學(xué)習(xí)。國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，我們?nèi)绻€是停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營和積累模式上，顯然是行不通的。　　操作方法：　　選定200家左右家電零售商家，地區(qū)選擇上以本省為主，以外地企業(yè)為輔(做大以后可以擴(kuò)張)，現(xiàn)在比例大致為80：20?！　⊥ㄟ^新聞報(bào)道、政府行業(yè)排序、上繳稅利排名、資助公益事業(yè)等立體化方式，力爭使統(tǒng)一品牌的知名度得到最大限度的擴(kuò)大與傳播?！　f(xié)作人員：　　財(cái)務(wù)：以財(cái)務(wù)部為主要力量，由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的趙總牽頭，必要時(shí)找?guī)讉€(gè)注冊會計(jì)師做財(cái)務(wù)顧問，銀行方面的工作主要由這一塊負(fù)責(zé)。　　現(xiàn)金流：　　錢只有動(dòng)起來才是錢，上述運(yùn)作過程的關(guān)鍵是提高現(xiàn)金流量。這一塊現(xiàn)在就可以做些鋪墊工作，向這些大廠家吹風(fēng)，其實(shí)現(xiàn)在他們比我們還急，他們手里有大量的貨賣不出去?！　⊥酢　?001年12月于香港　　另附：我現(xiàn)在需要如下資料：國內(nèi)殼資源；蘇寧、國美的進(jìn)貨價(jià)格；經(jīng)銷商名單。　　上面信中所描述的情景有沒有成為現(xiàn)實(shí)，我們無從得知，但國內(nèi)幾家大型連鎖零售集團(tuán)公司的確是借助商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，僅用十幾年時(shí)間就從幾百萬元發(fā)展到今天上百億元的規(guī)模，走完了別人用幾十年、甚至上百年也沒有走完的擴(kuò)張之路。這一過程通常需一星期左右，也就是說一星期左右就能賺回幾十萬、上百萬元。也就是說，當(dāng)賣場做大了之后，就不再是它去跟廠商要貨賣，而是廠商主動(dòng)把貨送過來讓它賣。也就是說，零售集團(tuán)的生存是建立在連鎖零售的基礎(chǔ)上，但是其贏利點(diǎn)卻不是在連鎖零售，而在地產(chǎn)及其他行業(yè)。所謂買下，其實(shí)只是開出一張遠(yuǎn)期期票，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他并沒有錢，無法用現(xiàn)金購買。在當(dāng)?shù)厝A僑的幫助下，他先后在德國慕尼黑和瑞士洛桑簽下第一批訂單：3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。戴爾為什么能成功　　一般的企業(yè)都是先生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后再賣出去，而戴爾公司完全是顛覆了這種程序，改為先賣出去再生產(chǎn)出來?！　√摂M化生產(chǎn)方式帶來的直接好處就是沒有了庫存?？晌譅柆敒槭裁茨苁冀K“便宜”、始終“天天低價(jià)”呢？或者說沃爾瑪為什么能把“天天低價(jià)”持續(xù)下去呢？　　首先，從自身經(jīng)營來說，沃爾瑪處處都精打細(xì)算，力求降低經(jīng)營成本：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時(shí)又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會，所有的文件紙兩面都用。G）公司進(jìn)行深度合作?！　∽詈?，是信息化建設(shè)的能力。　　于是，該企業(yè)從改變商業(yè)模式著手。這兩種模式既解決了A企業(yè)不愿意寄售，又要先付款后發(fā)貨的要求，也解決了經(jīng)銷商有渠道想進(jìn)低價(jià)貨但不愿意冒先款后貨的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏。圖16A通信企業(yè)的商業(yè)模式　　可見，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和再造，的確能改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。商業(yè)模式成了一個(gè)大筐，從企業(yè)如何獲得收入到采取怎樣的組織架構(gòu)，都可以往這個(gè)筐里裝?！　≠Y本是運(yùn)動(dòng)的，運(yùn)動(dòng)的成效主要從幾個(gè)方面來考量：一看資本的構(gòu)成情況，如流動(dòng)資產(chǎn)與長期資產(chǎn)的比率，流動(dòng)資產(chǎn)內(nèi)現(xiàn)金、銀行存款、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、庫存和在途貨物及應(yīng)收未收款的構(gòu)成等，指的是資本分布合不合理；二看資金的流動(dòng)速度，即我們通常說的資金周轉(zhuǎn)率，在既定的資本投入前提下，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明資金利用效率越高，否則就低。資金來源包括融資和自籌資金。其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件；“核心競爭力”是手段；“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的；“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果。其目的就是使系統(tǒng)形成核心競爭力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)能力。事實(shí)上，誰也不能否認(rèn)，無論偏僻山村的雜貨店，還是繁華都市的巨型企業(yè)，無論傳統(tǒng)的手工企業(yè)，還是現(xiàn)代化的IT公司，從最原始、最簡單的組織，到最龐大、最復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，無一例外，都擁有自己的商業(yè)模式。雖然簡單，但你模仿不了?！　∑浯危瑒偃艘换I的商業(yè)模式是難以模仿的?，F(xiàn)實(shí)中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至有多少客戶實(shí)際上不能為企業(yè)帶來利潤，反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問題，都不甚了解。所以，社會上許多人往往把個(gè)體的改變當(dāng)作商業(yè)模式的全部，也不是全錯(cuò)的，只是不全面、不完整而已。　?。?）從企業(yè)生存的依賴度劃分，也可以分為四類：第一，以偏重于融資模式為主的商業(yè)模式，即對金融工具有很高依賴度的模式；第二，以偏重于管理模式為主的商業(yè)模式，即對企業(yè)的運(yùn)行效率進(jìn)行改變就能改變公司命運(yùn)的模式；第三，以偏重于營銷模式為主的商業(yè)模式，如直銷公司等；第四，以偏重于生產(chǎn)加工為主的商業(yè)模式，如格蘭仕等?！　∫粋€(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對某一個(gè)環(huán)節(jié)的改造，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。更進(jìn)一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入（收入來源）管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時(shí)會營造一種在電影院里便于消費(fèi)爆米花和飲料的環(huán)境。由于當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競爭激烈，各家的模式基本相同，技術(shù)、設(shè)備相差不大，怎么才能迅速崛起呢？于是，雅昌采取一系列措施，來提高其競爭力。為了保持自己的領(lǐng)先地位，2000年，雅昌在“印刷業(yè)是服務(wù)業(yè)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出“為客戶提供增值服務(wù)”的經(jīng)營理念。如今，雅昌在提供藝術(shù)類印刷解決方案、拍賣行業(yè)印刷品解決方案及大型企業(yè)印刷品解決方案等方面形成了核心競爭力。2000年9月，雅昌在“中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫”的基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了國內(nèi)最大的藝術(shù)門戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)。　　第三，在拍賣發(fā)布系統(tǒng)的基礎(chǔ)上科學(xué)生成的“雅昌藝術(shù)市場指數(shù)（AMI）”也成為藝術(shù)品投資愛好者值得信賴的投資分析工具，促進(jìn)了中國藝術(shù)品收藏和投資的良性發(fā)展，被譽(yù)為反映中國藝術(shù)品市場行情的“晴雨表”。　　目前，雅昌藝術(shù)網(wǎng)管理著近4萬名藝術(shù)家的最詳盡圖片數(shù)據(jù)，靳尚誼、劉大維等1000余位當(dāng)代知名藝術(shù)家在雅昌建設(shè)了數(shù)字資產(chǎn)管理托管庫、個(gè)人官方網(wǎng)站、在線數(shù)字美術(shù)館和拍賣會防偽預(yù)報(bào)系統(tǒng)等?！　⊙挪渲糜懈哌_(dá)3300萬像素的高端專業(yè)數(shù)碼相機(jī)、專業(yè)攝影棚和設(shè)備，雅昌的攝影服務(wù)已經(jīng)獲得了美術(shù)界和藝術(shù)界人士的廣泛認(rèn)可。當(dāng)然，這里指的是在陽光下的持續(xù)贏利。是通信行業(yè)又一“金礦” 。一時(shí)間，龐龍聲名鵲起。由于菜的價(jià)格透明度太高，他采取的策略是，以高質(zhì)低價(jià)策略吸引客流，而靠酒、飲料賺錢。資源整合原則　　整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。格蘭仕的成功也是以它為領(lǐng)袖的價(jià)值鏈的成功。具體的做法包括，由強(qiáng)勢的高效率企業(yè)對低效率企業(yè)進(jìn)行控制，或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，或由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。貨品總是由低價(jià)的地方向高價(jià)的地方流動(dòng)，價(jià)差越大，流動(dòng)半徑也就越大，流動(dòng)速度也就越快。費(fèi)用太高，則交易無可比優(yōu)勢，市場難以維系?！　∪缂用诉B鎖行業(yè)如今已經(jīng)進(jìn)入新的一輪競爭了?！币粋€(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對某一個(gè)環(huán)節(jié)的改造，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。當(dāng)然，作為交叉營銷的回報(bào)，可口可樂會向電影公司支付一定費(fèi)用，可能還會利用自己的廣告渠道為對方宣傳。 3 可口可樂與主題公園　　對于可口可樂來說，美國上百個(gè)主題公園，也都是它志在必得的重要市場，如果營銷活動(dòng)做得成功，這些市場的消費(fèi)潛力不亞于遍地開花的餐館?！薄　∵€有一種創(chuàng)新的營銷模式就是公益營銷，公益營銷就是與公益組織合作，充分利用其權(quán)威性、公益性資源，搭建一個(gè)能讓消費(fèi)者認(rèn)同的營銷平臺，促進(jìn)市場銷售的營銷模式。企業(yè)在人類的精。我們所說的非贏利組織的資源往往都是能讓公眾廣泛認(rèn)同、信任的，因?yàn)樗麄兊臋?quán)威性可以被廣大的消費(fèi)者所接受，而他們的公益性又可以得到國家各級主管部門的支持。最近最大的案例就是6旗主題公園。如果消費(fèi)者選擇可口可樂飲料，就有機(jī)會贏得價(jià)值１０萬美元的匯豐銀行在線存款賬戶。 　　可口可樂的“交叉營銷”　　可口可樂公司的營銷可謂多樣化，他們不僅早就玩過“贊助”式營銷，還將這種手法不斷升級，成為交叉營銷，甚至全球獨(dú)家交叉營銷?？梢灶A(yù)見，新的一輪行業(yè)“三國演義”又要開始了。太和縣醫(yī)藥公司向外批發(fā)的價(jià)格就是在廠價(jià)的基礎(chǔ)上只加收2%就向外銷售。于是，義烏由一個(gè)純中介性的市場變成了產(chǎn)地市場。最典型的是青島啤酒對全國48家低效益啤酒廠的收購整合，上市公司華天集團(tuán)對18家低效益或破產(chǎn)酒店的委托管理等等。如娃哈哈能取得中國飲料行業(yè)的霸主地位，與其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上下游聯(lián)動(dòng)性、協(xié)同性和共贏性是分不開的。 　　在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以凸顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，目的是要通過組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平。一餐飯下來，飲料和酒的利潤貢獻(xiàn)率非常高。 龐龍的成功讓許多人心動(dòng)。彩鈴作為目前無線增值業(yè)務(wù)中最吸引人的“搖錢樹”，促使數(shù)字音樂產(chǎn)業(yè)鏈條上的各方參與者開始向上、下游逐步擴(kuò)大自己的勢力范圍?！　〉入娫挄r(shí)的“嘟、嘟”聲也能變成錢　　現(xiàn)在，電話打通之后在對方?jīng)]有接聽之前，主叫方聽到的不再是令人厭煩的“嘟、嘟”聲了，取而代之的大都是悠揚(yáng)悅耳的歌聲和音樂聲，使令人煩悶的等待變成了舒心的享受。　　高端藝術(shù)品復(fù)制　　高端藝術(shù)品復(fù)制不僅可以滿足藝術(shù)品愛好者對文物書畫作品的收藏愿望，提高藝術(shù)修養(yǎng)和鑒賞能力，還能創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟(jì)效益。　　策劃、展覽和攝影　　雅昌與多位藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴，幫助他們策劃各種展覽活動(dòng)。　　 未來五年，雅昌將遵循“以最低成本收集資源”、“解決安全和版權(quán)問題”、“不斷開發(fā)商業(yè)價(jià)值”三個(gè)原則，將雅昌藝術(shù)網(wǎng)打造成為全球藝術(shù)家展示與分享藝術(shù)的舞臺，更成為全球藝術(shù)家享受雅昌優(yōu)質(zhì)服務(wù)的平臺。開辦門戶網(wǎng)站最大的瓶頸就是如何創(chuàng)造充沛的網(wǎng)絡(luò)流量和旺盛的人氣，如果網(wǎng)站沒有興奮點(diǎn)，人氣就不能聚集，流量也就不能維持，而雅昌在這些方面做得非常出色?！　? 梳理資源，整合企業(yè)內(nèi)外各要素，采取傳統(tǒng)與現(xiàn)代聯(lián)姻，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。這就是增值服務(wù)的內(nèi)容和目的。誰為客戶提供出色優(yōu)異的服務(wù)，誰就能占領(lǐng)市場的制高點(diǎn)，從而在競爭中獲勝。波特》，就可以采購些與《哈利它包括：客戶價(jià)值最大化原則、持續(xù)贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創(chuàng)新原則、風(fēng)險(xiǎn)控制原則和合理避稅原則等八大原則。這正說明了經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里的復(fù)雜性、多樣性，也反映出企業(yè)往往是多種模式并用的，也才有了企業(yè)商業(yè)模式獨(dú)特性、個(gè)性化的現(xiàn)實(shí)?！　。?）從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度劃分，有小系統(tǒng)（企業(yè)內(nèi)）和大系統(tǒng)（企業(yè)所處整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈）的商業(yè)模式。商業(yè)模式的組成　　我們把“如何獲得資本”的方法稱為融資模式；把“做什么”，“給誰做”，“做了賣