【正文】 重構(gòu)商業(yè)模式的契機(jī)主要有三個(gè)：起步階段、規(guī)模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。以“其興也勃、其亡也忽”的國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站為例。到2005 年宣布與寶潔合并時(shí)，吉列已經(jīng)從單靠剃刀生存的專業(yè)廠商變身為制造以男用化妝品為主的多元化生產(chǎn)經(jīng)營的廠商了。魏煒以上文提到的旅行社為例進(jìn)行分析：　　“四川航空”的收入（僅指五折以上機(jī)票相比優(yōu)惠機(jī)票的增值部分）來自乘客，成本為零可變成本，屬于盈利模式9。在《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》一書中，魏煒為我們繪出了“盈利模式結(jié)構(gòu)圖”（見19頁圖四）。其最終的目標(biāo)是把所有的關(guān)鍵資源能力格子都填滿，填充同一縱列格子的資源能力可以劃歸到該列的利益相關(guān)者（見圖三）。航空公司按接送人數(shù)付費(fèi)給旅行社，旅行社截留一部分，再付給司機(jī)（見18 頁圖二）?！　≡谖簾樀亩x中，企業(yè)利益相關(guān)者包括外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者兩類，外部利益相關(guān)者指企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、其他各種合作伙伴等；內(nèi)部利益相關(guān)者指企業(yè)的股東、企業(yè)家、員工等?！　　　〖热辉跇I(yè)界流傳著很多依靠獨(dú)特的商業(yè)模式而大獲成功的故事，而管理大師彼得商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)——訪北大匯豐商學(xué)院副院長、商業(yè)模式專家魏煒教授這里的管“理”，可以讓你觸摸；這里的管“理”，可以讓你共鳴；這里的管“理”，可以讓你沿循；這里的管“理”，可以讓你沉思……作者：陳小拉來源：《世界經(jīng)理人》雜志 發(fā)表時(shí)間：20121106　　A享受了你的服務(wù)，你卻繞過A去向B或者C收費(fèi)；甚至在企業(yè)里，收入可以變成本，成本也可以變收入。德魯克也曾說過“當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”，那么我們有必要弄清什么是商業(yè)模式。商業(yè)模式是連接客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的橋梁?！　　　≡谶@個(gè)復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)中，涉及到旅行社、航空公司、賣車行、乘客以及個(gè)體司機(jī)等利益相關(guān)者。　　　　能夠滿足填滿所有關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者集合可能有多個(gè)，取舍的指導(dǎo)原則是：價(jià)值空間最大化。將“貢獻(xiàn)收入的利益相關(guān)者”和“承擔(dān)成本的利益相關(guān)者”分別作為一個(gè)矩陣的水平方向和垂直方向，兩個(gè)方向的交叉處，就得出一種盈利模式?！　　八緳C(jī)”的收入來自第三方顧客（旅行社），成本由自己承擔(dān)（包括車輛運(yùn)營、為賣車行發(fā)放資料、車身廣告），屬于盈利模式2?！　∪绻玫纳虡I(yè)模式能使企業(yè)一勞永逸，就不會有《重構(gòu)商業(yè)模式》這本書了。自高朋進(jìn)入中國以后，其高盈利引來眾多效仿者，短短時(shí)間，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站達(dá)幾千家之多。抓住這三個(gè)重構(gòu)機(jī)會，企業(yè)就有可能走出跟競爭對手不同的發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。魏煒認(rèn)為，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)鏈條上各種利益相關(guān)者種類齊全，數(shù)目繁多，任何一個(gè)需求都有可能通過合作伙伴得到解決，沒必要對所有環(huán)節(jié)都大包大攬。魏煒建議企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營、多樣化盈利，隨著企業(yè)銷售規(guī)模擴(kuò)大，不斷開辟新的收益來源。　　從剛硬到柔軟。如今時(shí)代變了，整個(gè)世界都變小了，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們已經(jīng)越來越少見到他們矯健的身影了，但是，他們對自由的向往，他們富有冒險(xiǎn)和吃苦耐勞的奮進(jìn)、開拓精神卻依然回蕩在這片熱土上，一直激勵(lì)著智勇之士。雷鳥是在同名的空軍基地基礎(chǔ)上建立起來的。從1996到2012年，《美國新聞與世界報(bào)道》的商學(xué)院排名中它連續(xù)17年位居國際管理教育榜首，《商業(yè)周刊》則把雷鳥學(xué)院的EMBA項(xiàng)目評為國際管理培訓(xùn)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！　≡谫Z維丹教授看來，一個(gè)知識資本高的企業(yè)家，往往對世界不同地區(qū)的文化、歷史、地理以及政經(jīng)制度有著深刻的理解?！　≈劣谏缃毁Y本，其實(shí)是一種建立人脈、凝聚人心的能力。賈維丹教授及其研究團(tuán)隊(duì)的工作就是幫助人們發(fā)展全球化心智。抱著不平和好奇，我就此特別詢問了賈維丹教授，看中間有沒有什么錯(cuò)誤。中國的企業(yè)家、經(jīng)理人需要從現(xiàn)在起全面提高全球心智，準(zhǔn)備好自己的各項(xiàng)必備技能，朝國際級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的方向大步邁進(jìn)，不然可能會從高度競爭的浪頭上跌落低谷。這里需要說明的是該書已經(jīng)完成，年底前就可以與讀者們見面了。他父親是伊朗人，母親是俄國人，其他家族成員也多來自不同的民族國家。而其年會每次都會有數(shù)千名來自世界各地的組織管理心理學(xué)者齊聚一堂，共同針對組織管理心理學(xué)各項(xiàng)議題進(jìn)行知識分享與討論。賈維丹教授認(rèn)為有上帝，但不同的宗教有不同的上帝，對此他本人毫不介意。最后，筆者來到了校園中的小酒吧，電視機(jī)前坐著一圈學(xué)生，他們來自五湖四海， 發(fā)色和膚色頗為不一。年輕的公司則不太考慮文化，因?yàn)轭櫩突蚬蓶|已經(jīng)讓他們忙得不可開交。組織的文化可能成為巨大財(cái)富，也可能成為具有破壞性的障礙，阻攔所有實(shí)現(xiàn)增長并取得更大成功的努力?！　∶裰鳌狽amaste Solar　　健美—TRX　　古怪—Zappos　　培訓(xùn)—Hopkins Printing　　湯姆布鞋(Toms Shoes)是另一家具有清晰、獨(dú)特的價(jià)值觀的公司，他們把它稱之為“一對一”。這個(gè)決定成功地把公司的價(jià)值觀以強(qiáng)有力、清楚的方式傳達(dá)給了所有員工和顧客?！　o效的文化尺度　　有少數(shù)公司會使用公司的記分卡對與價(jià)值觀或者文化有關(guān)的一些東西做出評估，但是他們常常會犯錯(cuò)。這可能包括公司懸掛了多少表述價(jià)值觀的牌匾(一個(gè)組織甚至把牌匾懸掛在洗手間里或者小便池前)，分發(fā)了多少公司卡片以及召開過多少次會議來評估價(jià)值觀。例如，如果健康和健身是你的一個(gè)價(jià)值觀，你可以計(jì)算有多少名員工每年去作體檢或者去公司的健身房健身。這一點(diǎn)在選擇老板的時(shí)候尤其重要。他是 Business Finance的定期撰稿人?！　≡S多成熟的企業(yè)在收購時(shí)候確實(shí)關(guān)注到了了無形資產(chǎn)，但并購還是失敗了，這是因?yàn)闆]有關(guān)注到促使無形資產(chǎn)發(fā)揮作用的動因。但是，當(dāng)高層管理者采取開誠布公、及時(shí)準(zhǔn)確的溝通方式后，企業(yè)無形資產(chǎn)的活躍性也會因?yàn)檫@樣的坦誠而有所保障。最終交易帶來了持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)績，合并后收入激增234%。美國人得分最低，偏好更少的規(guī)則和控制，對想法、觀念和信仰的多樣性容忍度很高。簡而言之，雙方在無形資產(chǎn)上有著顯著的差異?！　∪绻①忞p方在上述四個(gè)核心因素上的差異較小，則無形資產(chǎn)將會處于活躍狀態(tài)。當(dāng)然，如果雙方的差異性太大，建議不要考慮繼續(xù)這樁交易，因?yàn)椴①彸晒Φ膸茁手挥?5%。這個(gè)案例說明并購雙方即使在無形資產(chǎn)上存在差異，但活躍的驅(qū)動因素能夠產(chǎn)生更高的價(jià)值，能中和或克服雙方在地理和文化上的分歧。所以在并購交易中，偏好依賴直覺而臨時(shí)準(zhǔn)備的企業(yè)，會與那些需要詳細(xì)的分析、高度遵循規(guī)則的企業(yè)發(fā)生沖突。但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者只是需要下達(dá)命令去迫使員工接受變化，為了確保交易的長遠(yuǎn)利益，仍然需要領(lǐng)導(dǎo)者去做一些解釋和說明。并購總是會遭遇各種各樣問題，如果希望時(shí)間能解決問題，那就可能會失敗。　　坦誠、勇于推進(jìn)、可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏同步是刺激無形資產(chǎn)活躍的四大核心驅(qū)動因素。無形資產(chǎn)四大因素決定并購成敗進(jìn)城、勇于推進(jìn)、直面風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏同步等四個(gè)核心因素能提高無形資產(chǎn)的活躍度，最終促使并購成功。其他公司則善于利用社會性媒體向潛在的員工傳達(dá)他們的文化和價(jià)值觀，以便能夠吸引那些有相同信念和價(jià)值觀的人。如果你的價(jià)值觀是問責(zé)，你可以記錄有多少名員工因表現(xiàn)不佳受到了處分或者被開除。反之，你需要構(gòu)建一個(gè)類似FICO分?jǐn)?shù)(由美國個(gè)人消費(fèi)信用評估公司開發(fā)出的一種個(gè)人信用評級法——編者注)的指數(shù)，可以讓決策者只用一個(gè)指標(biāo)就能夠?qū)ξ幕鞒鲈u估，并且在這個(gè)指標(biāo)顯示黃色或者紅色的時(shí)候，能夠?qū)υ蜻M(jìn)行深入的分析?！　∷麄儗ξ幕暮饬砍叨仁菂⒓恿恕拔幕衽d培訓(xùn)”的員工所占的百分比。每年大約有三分之一的公司銷售額來自新產(chǎn)品或改進(jìn)后的產(chǎn)品，這在寵物飼料行業(yè)里似乎是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。　　普瑞納：寵物總是比利潤更重要　　普瑞納(Purina)是筆者曾經(jīng)合作過的管理最佳的公司之一，它隸屬食品業(yè)巨頭雀巢?！　∏逦唾N切的文化　　在你評估文化和價(jià)值觀之前，你需要確保它們能夠被人所理解?！　∧軌虺晒ψ龅竭@一點(diǎn)的公司非常稀少，西南航空(Southwest Airlines)就是其中一家。電視上奧林匹克運(yùn)動會正在遠(yuǎn)方的英國激烈進(jìn)行，人類的競爭性在那里得到極好的釋放?！　馁Z維丹教授辦公室出來后，我獨(dú)自在校園里轉(zhuǎn)，碰到一個(gè)名叫申雯的中國學(xué)生，通過她我得知校園中現(xiàn)有六七十個(gè)中國學(xué)生。他還曾經(jīng)利用4 年學(xué)術(shù)休假時(shí)間出任加拿大管道公司（TransCanada Pipelines）CEO 的顧問，協(xié)助CEO 制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)公司文化變革?！　≠Z維丹教授全球心智項(xiàng)目的研究成果絕非偶然?！　‘?dāng)我問及他全球心智的測量方法的時(shí)候，他很爽快地同意將其相